KPI与BSC12 - 运营商及厂商资料.docx

主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：这首先意味面也要提高盈利能力，避免以往经营中出现的毛利率过低的现象。C公司处于创立期，重点是快速成长，提高收入执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致案例：H

主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：这首先意味

面也要提高盈利能力，避免以往经营中出现的毛利率过低的现象。C公司处于创立期，重点是快速成长，提高收入

执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致

本文是平衡计分卡的一个应用实例。H集团借鉴平衡计分卡的思想，对所属三个商业公司的关键绩效指标（KPI）进行改进。三个子公司虽然同属一个行业，但由于战略不同，根据BSC思想所制定出的KPI也不相同。通过对这三个公司基于BSC的KPI改进过程的分析，有助于加深对平衡计分卡如何具体应用的理解。

一、案例背景

H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万人的大型企业集团，年销售额近22亿元。零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。集团在A购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。

为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。集团对各商场的考核成绩作为其总经理的考核分数，与其绩效工资挂钩。各公司的其他高层管理人员由本公司总经理进行考核，考核分数要与各公司的考核分数有一定比例的挂钩，具体比例由各公司自行制定。

集团人力资源部设计了一些关键绩效指标（KPI），按月度和年度考核各公司完成计划的情况，考核内容见表1、表2。考核试行一年之后，发现效果并不理想，考核过程中存在着不少问题，各下属公司的意见也较多，特别是考核指标的设置问题尤其突出。这促使人力资源部对考核指标的制定进行反思。

客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重战略目标定位（见表3）。

客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重

战略目标定位（见表3）。2.确定关键绩效指标体系。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，为

司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重考核是不合理的。如C公司成立不久，

的假设发生了较大的差异而影响经营业绩时，被考核人及被考核人的主考评人均有责任向绩效考核委员会提出建议

二、H集团关键绩效指标中存在的问题分析

根据一年来考核中出现的问题、各公司反映的意见及对考核方案的认真分析，可以发现三个问题：

1.只注重财务指标，考核导向有偏差。

由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展。还有些商场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。

2.三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性。

A、B、C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。A公司处于成熟期，B公司处于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重考核是不合理的。如C公司成立不久，市场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商

略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的了年度审计指标（含管理规范性、管理事故、突出贡献等），具体内容见表5。由于审计指标比较复杂，所以只在

略目标是长期的、指导性的