财务管理体系的建议报告书.docxVIP

去年9月随着集团总部的定位调整开始,集团在架构、职能和人员进行了较大的调整，要实现从“做”到“管”的管控模式转型。在年度总结计划大会，xx总对于集团职能和集团管控模式改变进一步做了要求：集团总部要继续改革创新，不断优化、调整，组织效率更加优化、管控水平更加纯熟，“有所为、有所不为”。要从具体的管理工作转型到对经营单位的管控，实现从做到管的思维转变，……,形成责、权、利相匹配的公司治理模式。”?鉴于财务系统在集团特殊的组织存在形式（相对于其他职能部门，财务存在着相对“垂直”管理体系），在集团调整过程中，在集团管控体系中处于基础和核心的财务管控的调整或者变革，将是集团职能转型成功的重要保障。

而且随着集团多元化产业的进一步发展和扩充（如xx总会上所提及的，在与xx控股对接后诸如家电、婴童、地产、红酒甚至艺术品等方面），在治理上的跨地域、跨行业特点将更加突出，而且随着不断整合产业链，集团将拥有越来越多的产业链分、子公司、关联企业，规模将会不断扩大，复杂程度将不断提高，在集团的整体运营和管控，特别是财务治理（集团财务管理体制或者集团财务控股模式）上面临更多、更大的挑战。在这样变革和产业背景发展下，为了建立责、权、利相匹配的集团财务治理模式，需要对目前责、权、利失衡的集团财务管理体制进行改革，以便解决目前诸如财务地位相对弱化、下属公司财务负责人独立性缺失，财务系统人员流动性过大（进而影响财务核算和管理的质量和水平）等突出问题，为集团管控转型、管理与业绩提升及未来长期发展打下坚实基础。

本次财务管理体系改革将以职能下沉、管理下移为出发点；理顺财务职能方面集团与下属公司责、权、利的匹配，构建适合集团发展需要的财务管理理念和体系；强化集团财务在下属公司架构、职能、人员、薪酬等方面的领导和管理责任；明确集团与下属公司财务职能和管理定位及界限，打造集团垂直管理的一体化高效运作财务职能和财务系统团队，为集团后续发展和管控转变提供突破口和基础。

1集团财务管理体制现状和问题

1、管理体制现状

由于长期以来，集团财务人员配置不全，造成了集团财务职能严重缺失，也严重影响了对于下属公司财务负责人、财务组织、人员、职能等的管理、监督、服务和支持。虽然名义上各二级公司财务负责人由集**出，但鉴于人事归属、薪酬发放和业绩考评权利全部在下属公司，由此造成了委派出去的财务负责人很难维持一定的独立性，无法履行集团特别是作为大股东代表对公司经营参与和监督的职能。

由于集团财务不能建立财务组织架构、人员配置、薪酬结构等标准化制度和体系，使得下属公司财务在组织建设、人员配备及薪酬福利等方面存在一定随意性和制约，造成了人员配置层次不齐，也严重影响了财务人员的稳定性，财务人员频繁变动，进而又影响了财务核算和管理的质量，同时也造成较高的时间、管理等成本。

虽然集团财务经过一段时间的调整，职能和管理得到了改善和加强，各方面管理已经有所改观，但鉴于管理体系的制肘，集团财务控制部的责、权不匹配（比如下属公司财务出现问题，集团将会将责任归咎集团财务控制部，而事实上集团财务控制部对下属公司在目前机制下几乎没有管理效力），随着集团其他职能部门的调整和相对弱化，如果没有管理加强的财务管理体系做支撑，将严重影响集团管理效力（比如，财务信息失真、风险管控不到位、绩效考评失衡等），同时也会给集团财务管理工作带来更大的困难和调整，而且会加剧如下所提及的各类问题。

2、存在问题

1）财务负责人相对独立性“缺失”严重

虽然目前名义上各二级公司财务负责人由集**出，但鉴于人事归属、薪酬调整与发放及业绩考评权利全部在下属公司，由此造成了委派出去的财务负责人很难维持一定的独立性，无法履行集团所期望的对下属公司经营参与和监督的职能，使得集团对下属公司的管理失去了最有效的“防火墙”作用和最直接的途径。这里有两家公司特别突出，而这两家公司也恰恰是正负相反的例子，一个是xx冶金公司，一个是xx零售连锁。去年xx冶金公司在提出大额资产报废后，暴露出其管理方面的薄弱，我们下派一名经理去充实xx财务力量，在不足半年的时间内，xx冶金公司财务负责人独立性缺失的问题就比较突出地暴露出来。（也许这与xx冶金公司负责人财务背景有关），使得我们在获取财务相关信息和监督执行集团财务政策时较为被动。xx零售连锁公司财务负责人保持了一定的独立性，使得我们能够及时获取xx零售连锁可靠经营状况和管理动态，但是由于目前管理机制，让其很为难，甚至造成其工作被动，更甚者受到排挤。为此，在我们获取有关敏感信息的同时，不得不考虑如何使用或者如何保护其，避免由于信息提供导致其处于公司管理层的对立面，更加不利于今后工作的开展。

2）下属公司财务人员流动性偏大，影响着人员素质提升和财务职能履行

“财务岗位人员变动频繁。如广东xx、xx、盈科等。尤其是应收岗位，