华为流程体系建设与运营.pptxVIP

流程体系建设与运营 目录  华为流程体系建设简介  流程体系建设  打造敏捷高效的流程  流程型组织  支撑战略的指标体系  基于事实和数据的卓越运营  业务转型和数字化  组织保障和流程管理  流程成熟度评估模型 ②管理平台必须靠自己去创造 人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的， 必须靠自己去创 造。 没有管理，人才、技术、资金形不成力量， 没有服务管理没有方向。 我们要逐步摆脱对技术的依赖， 对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向 自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时， 我们的思想 是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖， 走向 自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发 挥出最的潜能。 ——任正非《华为的红旗到底能打多久》 ①管理平台是支撑业务扩张的必要条件 企业缩小规模就会失去竞争力； 扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。 管理是内部因素，是可以努力的。规模小， 面对的都是外部因素，是客观规模， 是难以以人 的意志为转移的，它必然抗不住风暴。 因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归 路上，才有生存的基础。 这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务 的战略出发点。 ——任正非《向美国人民学习什么》 华为为什么不得不构建业务流程管理体系？ 1998年，任总意识到公司的管理能力已经对业务规模增长形成了制约和束缚，管理体系建设已经是箭在弦上， 不得不发；而管理体系无法从外部简单引进， 只能依靠自己来创造。 业务增长是线性增长； 管理复杂度的增长是指数增长。 管理之神 多产粮食，增加土壤肥力 变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质 交付、提升效率、账实相符、五个一……) ，以及增加土地 肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险) ，不能对这两个目 的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能 在以客户为中心的奋斗目标下， 持续保持竞争的优势。 变革的目的要始终围绕为客户创造价值 ，不能为 客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流 程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的 组织与流程。 未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向 让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能 部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式 的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持 的优质服务质量上升 ，那么我们及时满足客户需求的能力及速 度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。 ——2015年任正非《华为还担不起世界领袖 任重而道远》 任总论经营、管理和变革三者的关系 经营之神： 以客户为中心，为客户创造价值； 坚持客户第一、员工第二、股东第三。 管理之神： 以业务效果和效率为中心，兼顾当下（多打粮食）和未来（增加土壤肥力）。 经营之神 为客户创造价值 “经营之神” 的目标是为客户产 生价值，客户才会 从口袋里拿出钱来。 管理之神要 向经营之神迈进， 经营之神的价值观 就是以客户为中心， 管理的目的就是多 产粮食，增加土地 肥力。 ——2014年任正 非《华为人为何还 要艰苦奋斗》 客户 财务 创新 与成长 业务流程 运营 增长驱动的 财务结果 提升效率 降低成本 经营之神 管理之神 战略性 投资 能力 支持 多打粮食——财务结果 增加土壤肥力——战略客户满意 竞争力——内部运营绩效 • 合同及时齐套到货率 • 市场响应速度 订单到发货准备期 • 站点/DU验收周期 • 供应链库存周转率(ITO) • 产品开发周期TTM • 软件开发生产率 • 硬件开发生产率 • 器件优选率 • 器件替代率 如何评价流程建设与运营——对准结果，对内部运营绩效直接负责 技术能力 技术 领先 代际 • 税前利润率 • 销售毛利率 • 经营活动净现金流 • 客户反馈产品缺陷 • 客诉问题及时解决率 • 设备影响的中断频率 • 设备影响的中断时间 • 销售收入 • 销售收入增长率 • 累计盈利时间 • 客户满意度 • 产品保修费用比重 • 承诺兑现及时率 • 单板返还率 体系能力 人才能力 资金 能力 • 流程成熟度 • 数据质量 • 数据入湖水平 • 应用上云比例 • 应用服务化水