从管理体系角度分析人力资源管理.docxVIP

管理体系的策划和搭建是一个系统工程，需要全局策划，不能各个职能各自为战，要考虑各个流程或职能的相互作用！ ? 问题的背景设置 ???比如通过审核发现公司的人力资源管理问题，定岗定编的不合理问题等，也体现了公司目前在定岗定编和人力成本管控方面缺乏系统的理论和方法，为什么会出现人员工作量不饱和现象？为什么定岗定编不合理？为什么会普遍出现这些问题？要想彻底解决这些问题，降低公司的人力成本，需要从根本原因上分析和解决，即要结合流程体系和组织架构进行定岗定编，并且还要有合理的工作量评估方法。如果没有可操作的定岗定编的理论方法，即便想进行改善和公司内横展，也会因为没有方法支撑，无法达到改善效果。除了直观的定岗定编问题外，还有人员能力以及人员结构等影响总体人力成本的因素，也需要考虑和管理。 ? 人力成本的管理 ??如果以公司为单位进行人力成本的评估，可以用公司的年销售额除以公司总人数，评估人均产值，可以和竞争对手进行比较，但是比较时需要注意公司的实际情况，比如公司在技术方面处于追赶阶段，研发人员比例可能会多一些，所以还可以细分一下，研发人员、管理人员、直接生产人员、间接生产人员等比例，但是和标杆公司比较时需要注意标杆公司的特别情况，比如有的合资公司因为权力分配，中外管理人员比例可能会多，如果仅仅和合资公司比较管理人员比例，不考虑合资公司的背景，会造成误判。另外，有些国企背景的公司，因为国企的特点，可能会有人员成本过高的情况。 ???人力资源部可以利用人均产值评价公司和各个单位的人力成本的趋势和异常，可以识别出人力成本的浪费，这是从公司或各单位的总体情况去评估人力成本。比如对于各分公司来说如果产值或产量没有变化，但是员工数量多了，表示人力成本可能存在优化改善空间。除此之外，人工成本占销售额的比例，还可以衡量人员结构的适宜性。从总体评价人力成本，人力成本有了相应的衡量指标，才能对人工成本进行策划和管控。所以要设置人力成本方面的指标衡量人力成本，以识别各单位日常运行中的人力成本浪费。如果再拓展一下范围，从公司整体成本管理来说，不仅仅是成本指标简单地向下级单位分解，而是需要各管理职能部门发挥作用和价值，进行策划和指导，才能真正地降低公司的成本，要不然如果各单位成本管控和成本降低的思路没有正确的引导和策划，到了年底或者过了一两年成本还是降不下来，到时即便问责或处罚各单位领导，但最终吃亏的和受影响的还是公司。 ? 人力资源整体规划 除了从人力成本角度考虑人力资源管理外，还需考虑人力资源管理的有效性，即不但成本低还需要有质量，不能仅仅考虑成本而不考虑效果。比如人力资源规划，人力资源政策满足公司的现状和未来发展需求吗？人员能力、人员培养、人才的价值发挥，业绩评价等都有在策划和实施吗？ 可以通过以下几个最简单的问题评估人力资源管理的现状： 目前的人力成本指标是什么？是否能通过指标监视人力成本的异常？ 定岗定编是否合理？定岗定编的方法是什么？ 人员能力是否满足公司的发展需求？人员能力或岗位资格如何评价？ 研发能力提升了吗？人力资源部能为研发能力或公司的人员能力提升做哪些支持？ 是否有各单位各层级管理者的绩效评价？每个单位或管理层级的绩效指标是否有管控？ 如何实现庸者下能者上？ 如何防止小材大用？在管理者的选拔和任用过程中人力资源部发挥了什么作用？ 目前公司哪个层级的管理者能力需要提升？是否满足公司的发展需求？ ? 定岗定编、岗位资格和能力、人员结构 ???目前对于定岗定编合理性没有可操作的评估方法，有的是按比例定编，按比例定编只是大原则，用来分析竞争对手的成本竞争力以及研发和技术能力时可以当做参考，无法更精确地评估定岗定编的合理性。 因为产品和工艺的不同，定岗定编的差异可能会非常明显，如果只是按比例原则评估定编合理性，就无法识别出人力成本的浪费，比如以设备加工为主的工厂和以组装为主的工厂，操作员数量就会有明显差异，工厂总人数也会有明显差异，如果以工厂总人数的比例识别后勤人员和管理人员的编制合理性，会有很大的误差，即便有人工成本浪费也无法识别出来。 ???为了确保更合理的结合业务量进行定编，定岗定编应以流程体系的任务和活动，以及作业方式，综合岗位资格和人员能力进行人员编制的策划和评估，简单地说就是基于任务，以及完成任务的方式（考虑工作强度和负荷度或工作量），结合人员资格和能力进行定岗定编。所以体系流程标准化和作业标准化是定岗定编的前提条件，依据标准的流程和作业再确定岗位资格和能力，然后评估岗位人员需求。 定岗定编时还需考虑综合人力成本，这就涉及到了人员结构问题。对于操作类、执行类、日常事务性的工作，稍加培训即可满足工作需求的岗位类型，对工作技能要求不高，综合用工成本比较容易分析，培训后满足岗位需求，人员数量满足岗位工作量需求即可。然而对于工作技能要求比较高，对工