“碎石法《”问题分析与解决》课件.pptx

山有木兮碎石法（CSW Crush Stone Way ）——问题管理方法与模板解决问题的能力是区分公司强弱的关键之一解决问题是每一位员工的天职及使命,每一位员工都应该知道在哪儿和如何使用自己的精力解决问题决定一个人能干与否。能力强的人遇到问题是去找答案，能力弱的人遇到问题是去不断埋怨。善于解决问题的人一定是积极主动的人第页人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史泰勒在西北钢铁厂对运作效率的研究麦肯锡将财务管理知识应用于企业德鲁克在GE的研究1940-1950KT法（ Kepner & Trego ) 1960-1970QC1990 -8D1995 - 6δ、 GE “Workout” 第页*应有的情况*希望的状态*期待的结果目标想要达到的程度问题差距已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果现状什么是问题分析与决策问题是指现状与预期状况之间存在差距，并已形成不利或潜在不利，必须加以解决。恢复型：已经形成的问题问题所在，通常很明确是“看得见的问题”改进型：重在改善精益求精，须探索以求做得更好假定型：假想与预测应对突发事件，确定应急预案第页本次方法论所借鉴的主要模型和工具七步成诗法 ——麦肯锡8D ——福特丰田问题解决法长安汽车管理FMEA的研究与应用为什么-为什么分析法——《丰田生产方式》鱼骨图——QC……框架模型工具第页麦肯锡——七步成诗法步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4陈述问题 分解问题 (问题树 )去掉所有非关 键问题(漏斗法) 制定详细的 工作计划 步骤 5步骤 6步骤 7侧重点：源于管理对问题分析过程的重视进行关键分析 综合调查结果, 并建构论证 讲述来龙去脉 ：在沟通文件中将数据及论证联系起来 第页福特——8D法8D步骤PDCA阶段DO 8D程序准备PD1 创建工作团队PD2 问题描述（现状分析）PD3 制定和实施临时解决措施P/DD4 定义并验证根本原因和忽略点PD5 针对根本原因和忽略点选择并确认永久性纠正措施PD6 执行并验证永久性纠正措施D/CD7 预防问题的重复发生AD8 表彰团队及个人的贡献（成绩）A侧重点：源于生产，强调先扑火，再寻求长治久安的办法第页侧重点：强调人的因素，对人员自觉意识和应用能力的要求较高丰田——问题解决法第页通过对上述模型和工具的仔细研究，我们遵循简明、有效的原则，结合长安实际抽象出一套问题分析与解决的方法论 管理要解决的问题有90%是共同的，管理在不同的组织里会有一些差异……管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。－－彼得德鲁克第页问题管理方法——碎石法（CSWCrush Stone Way ） 成果巩固7当问题分解至不能再分解时，问题就迎刃而解问题界定1A效果评估6问题分解2CPD方案推进5原因分析3方案筛选4第页步骤1——问题界定追求的“标杆”设定型问题设定更高的理想状态(基准值.目标),有意识地创造出差距差距正常状态目前应该的“标准”自然采光的厂房不漏雨渗水的厂房差距屋顶不透光房顶漏水发生型问题已明确了的理想状态(基准值.目标)与现状之间的差距不漏雨渗水的厂房车间设备淋湿现状第页1.1 问题界定的要点明确问题本身及其解决的目的，并遵循5W2H的原则将问题的描述具体化大而模糊的问题：A车促销做的不好相对具体的问题：XX经销商的销售员未能生动有效的推介A车特色大而模糊的目的：面向客户，更好的开展A车促销相对具体的目的：XX经销商的销售员在样车展出期间, 使来店客户的80%能够理解A车的XX特色WhatWhenWhomHowWhoWhereHow much第页差距现状目标1.2 问题界定表单模板从用户的角度、从现象角度描述问题，不能将原因、解决方法作为问题问题：目的：运用5W2H详细阐述目的性质：与既定标准的偏差与竞争对手（标杆）的差距可制定和实施临时性解决方案，直至执行永久性解决方案突发事件（直接描述）具体描述内容谁（who）时间（when）地点（where）向谁（whom）做什么（what）如何做（how）程度（how much）第页步骤2——问题分解逻辑树为什么使用逻辑树？分支问题1.将问题分成几个部分使——解决问题的工作可以分成逻辑上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分2.保证问题获得完整的解决——工作责任能分派到各人将问题的各个部分解决好，即已解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（没有重叠或遗漏）3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织架构及理论问题/假设1分支问题分支问题问题陈述问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题第页2.1 问题分解逻辑树的三种类型 类型 描述 推论的