医疗建筑工程全过程管理要点.pptx

;;一;一、业主管理存在的主要问题;一、业主管理存在的主要问题;一、业主管理存在的主要问题;二;;医院建筑项目：是为创造独特的医院建筑产品而进行的临时性工作 。 （ PMBOK指南 )、( 最简洁又最具包容性 ) 临时性工作：“临时性”指项目有明确的起点和终点。(项目经理角度) 项目是为了在一定的时间和成本制约下、按一定的质量标准实现既定的 可交付成果而开展的工作。(IPMA) 几种项目定义下的基本特征：有明确的目标；有明确的开始和结束时间；要消耗一定的 人财物资源；独特的一次性工作。;二、国内医疗建筑项目业主概念;二、国内医疗建筑项目业主概念;三;（一）、基本认识 1、国内工程项目管理和工程咨询服务模式的演变;三、医疗建筑项目业主管理关键;三、医疗建筑项目业主管理关键;三、医疗建筑项目业主管理关键;三、医疗建筑项目业主管理关键;2） “1+N”模式成为行业共识：全过程工程咨询服务中“1”代表全过程工程项目管 理，它是开展全过程工程咨询服务的必选项，没有全过程项目管理，就不能称为全过程咨询服务。 “N”为其它专项咨询服务（设计、监理、造价、招标代理等）。;国际上项目管理有很多不同的流派。PMBOK（美国）、PRINCE2（英国）、和IPMP（瑞士） 这三大流派，基本上代表了目前世界上比较主流的三种项目管理文化，并且侧重点各不相同。 目前国内绝大部分的项目管理方法都来源于美国文化下的项目管理理念。C－PMBOK2006。;;三、医疗建筑项目业主管理关键;（三）、认清管理的真正价值 1、医院建设项目管理的价值，在于提高效率和降低风险，持续增值。 2、工程项目管理的有效性建立在对人性了解的方法上。 提高效率的途径在于人，而风险的来源也在于人。管理者讲的话，应该是以有效与否来区分，而不 是以真假来区分。管理是一门科学（已经系统化、公式化的知识？），又是一门艺术？（正确的废话）。 有效的管理方法是针对普通人的，他们既为单位着想，又有自己的私心。即便是所谓能人、领军人物，他 们在人性上也是普通人。“用正确的人按正确的方法将正确的事做正确”，只有正确的方法可以依赖。;可行性研??;（三）、认清管理的真正价值 4、医院建设业主应选择专业的人做专业的事。 当前国内“业主自管”模式和委托模式（PMA和PMC）并存。要深刻理解不专业的业主， 再好的设计、施工方、材料供应商，他们的能量都难以释放出来。 （四）、树立工程项目利益相关方意识 受医疗工程项目影响或对医疗工程项目产生影响的人、群体或组织。项目必须满足利益相关方。 医院建设项目直接的主要利益相关方：业主、勘察、设计、施工、监理、全过程咨询等， 间接相关方有多少？比如职能收费部门。 医院建筑项目成功的标准变化：由“在限定的时间、费用内实现符合质量的产品”这样的由 时间、费用、质量构成的“金三角”，变为“达成医院建筑项目产品，并且让工程项目利益相关方满意” 。避免“零和博弈”思维。尽早尽全识别相关方，在规划阶段编制相关方参与计划来优化工程项目。;（五）、有效的工程项目组织 1、医院建筑工程项目管理与传统管理的主要区别;1、综合办公室;三、医疗建筑项目业主管理关键;1、管理者、咨询师、投资人、建筑师、使用者充分的讨论沟通，业主应明确提出各 阶段设计的功能需求。 2、业主应及时确认有关设计文件，并且承担决策的风险，组织编制一、二、三级设 计任务书。;（七）、编制强针对性的医院建筑项目管理规划大纲 1、 指导项目管理工作的纲领性文件，涉及项目整个实施阶段的工作，属于业主 工作范畴。其内容、范围、深度没有统一的规定，应视项目的特点而定。 2、规划大纲描述和分析的要点：为什么要进行项目管理； 项目管理需要做 什么工作； 怎样进行项目管理； 谁做项目管理不同方面的工作； 什么时候做， 做那些项目管理工作； 项目的投资、进度、质量目标分析等。 3、DBB模式下，由业主项目经理负责组织编制；EPC、PMC、PM等模式中，由 工程总承包、项目管理承包、项目管理服务企业或者全过程咨询单位编制。