梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业.pptxVIP

梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业读书笔记模板目录内容摘要思维导图0201读书笔记精彩摘录0304目录分析作者介绍0605思维导图本书关键字分析思维导图本质人本主义企业梅奥诊所梅奥中国管理管理企业人本主义系统年梅奥诊所原则后记员工成就教育人本主义内容摘要内容摘要本书探究梅奥诊所的历史脉络和长赢的道理，为中国企业家提升管理素养、经营格局和精神境界提供借鉴，同时助力中国企业得到切实发展，打造更强劲的产业价值链。本书从组织与管理的视角，对梅奥诊所的成功要素进行了梳理，以便更清晰地解答向梅奥诊所学习过程中的诸多疑问。例如：1.梅奥诊所何以顺畅地存续约150年？2.梅奥诊所的医生为什么采用授薪制？···梅奥诊所之所以是一个奇迹，在于它实现了人本主义的生产方式和管理方式。其内在的人本主义管理逻辑，使得梅奥诊所能跨越时空，成为150岁的长寿企业，也为中国企业应该如何建构，指引了一条明路。读书笔记读书笔记也许是我的高度不够，书的内容读起来像是综述报告，多了旁征博引，少了些一针见血。梅奥诊所它是全美规模最大、设备最先进的综合性医院，总部罗切斯特市一共有十一万人，梅奥就占了三万多。管理医生比管理工厂难，因为每个医生都是创造者，每天解决的难题都是新的。也许是机缘巧合，也许是高瞻远瞩，再或者是育人养贤，可就是发生在梅奥这里了。KPI劳动管理、知识工作者管理，如何平衡？中层管理者如何拆分工作，梳理出符合效用最大化的管理方式，是其价值的体现，回顾市场大多数做不到。对于从事儿童户外教育行业的我们，有很多相似之处可以借鉴，当然鉴于公司属性不同，有些地方可能对于中国的企业还是过于理想化不可能实施，取其精华吧。记录自己的阅读，自己什么时候能把新仁仁宠物医院也全部捐出去，变成社会型企业，不是为了赚钱，是创造价值！。梅奥，乃至医疗机构的管理是一面镜子，折射出知识型组织管理变化的轨迹，书中很多细节值得深入与推敲，本书也只能算是个引子，如果能把故事的丰富度和完整度呈现的再多些就好了。精彩摘录精彩摘录分工是管理中的核心命题，也是效率的来源，分工的深化程度代表了这个组织一体化的能力。在眼睛看不见的地方进行分工，也是一种管理素养和管理能力的体现。没有专业化分工，不可能有合作。我们会告诉我们的医生，不要试图记住所有的东西，但必须懂得如何协调医疗服务。我们能够接受医生们可能不知道某些知识，但不能容忍医生不知道如何为病人寻找解决问题的方法。人本主义的管理方式，强调发挥每一个个体的天赋、才干、潜能。而每一个个体又能认可这种合作，形成一体化关系体系。由此在可预期的一体化关系体系内，实现每个个体的个人价值最大化。正因为每个个体都意识到在一体化关系体系中能实现个人价值最大化，所以，才会用心用力地拼命工作。合作，不是通过交易的方式实现，也不是依靠行政权力体系维持，而必须通过兑现承诺实现。一个一个的承诺得到兑现，合作双方的合作状态会越来越紧密，这就构建了社会/心理层面的一体化关系体系。那么问题来了，究竟应该把钱和资源投到什么地方？答案是：投到符合战略方向的事项上，投到现实见利见效又具有未来意义的事项上。这才是做正确的事！老梅奥开创了诊所内部的业务分工：专业的医生和运营主管。到今天为止，梅奥诊所的每一个科室，还都是双头领导，即本科室的专业医生主管和专职运营主管共同分工管理科室。目录分析第一章梅奥诊所及其创始人3．圣玛丽医院的修女31．成就14．梅奥兄弟42．老梅奥25．成长阶段5第二章创业与管理的萌芽（1864～1889年）2．专业分工1．中年创业3．团队行医第三章二代接班（1890～1918年）2．使命1．顾客原则3．综合病历系统第三章二代接班（1890～1918年）4．预约系统5．医学教育第四章二次创业（1919～1932年）3．性质1．自我超越2．顶层设计4．宗旨第四章二次创业（1919～1932年）0204067．梅奥资产协会9．医学研究11．三项机能015．员工原则0510．经营模式038．专业委员会第五章让系统有效率（1933年至今）2．线索管理1．时间价值3．内部教育系统第五章让系统有效率（1933年至今）6．科室的双头领导4．组织创新5．系统扩张7．财务安排第六章让员工有成就（1933年至今）2．医生的理想行为1．授薪制3．加一制度第六章让员工有成就（1933年至今）6．选对人、用对人4．培训与人才供应链5．岗位专家7．没有财务指标的KPI考核第七章让关系再深化（1933年至今）3．患者教育1．品牌管理2．故事永流传4．扎根社区第八章下一个未来1．互联医疗产业应用2．人本主义管理的滥觞作者介绍同名作者介绍这是《梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。谢谢观看