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内卷竞争，20亿以下品牌如何反守为攻？ 近年来，在国家政策的扶持下，中小品牌发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小品牌已占我国全部注册品牌的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。 但在中小品牌还未真正强大的今天，全球性金融危机的冲击，直接考验着中国企业家的智慧：在市场红利结束的今天，如何守住打下的江山，实现反守为攻? 未稳先衰，中小品牌抗风险能力普遍不足 在市场红利的驱动下，过去大家恪守自己的专长领域可相安无事的保持增长。但在近些年：做油开始卖调味品;饮料厂家布局面品和休闲零食;地产企业布局物业;广告企业插手内容生产;内容生产单位关门自己做传媒;商超布局自己的消费品牌;TOB企业大量布局C端业务等等。 中国企业与美、日、欧有本质上的不同。欧美日多数以全球市场布局为导向，早在上世纪90年代以前就完成了原始资产的积累。而中国企业的全球化布局还处于初始阶段，就遇到了全球性经济危机止步不前。这种情况类似于日本先富后衰落，而我们中国是未富先衰。 也就是说，中国20亿以下品牌抗风险能力普遍较弱。 目前，国内市场的产品正在以飞快的速度实现着更替规律，每年都有成千上万的新产品上市，而这些表面繁荣的新品却往往“短寿”。各式各样的因素导致产品推陈出新的速度越来越快。一个新产品从上市到消亡，周期越来越短。 有关机构统计：上世纪80年代，国内品牌的生命周期平均为8年;到了90年代初，品牌的生命周期平均只剩下5年了;90年代末，又迅速缩短为平均2年;而现在，很多品牌不到两年就被人们淡忘了，一些品牌甚至到了“见光死”的短命程度。 就连耐用消费品也难逃短命的怪圈。记者了解到，据不完全统计，自2004年以来的短短两三年间，已经有十余款车型退出了历史舞台，这还不包括改款升级车，如果算上改款的升级车大概不下20款。 不仅如此，就连有长期历史积淀的“中华老字号”，其生存状况也令人担忧。商务部的调查显示，全国1600多家“中华老字号”企业多数经营出现危机，其中经营十分困难的占到了70%，20%的企业在勉强维持，只有10%的企业稍有增长。 总体而言，中国20亿级以下的中小品牌，抗周期性竞争能力存在极大的问题。除了企业与企业之间的跨行内卷化竞争因素、利润因素和技术因素之外，最大的问题在于：中国的中小品牌普遍缺乏核心竞争优势的培育。 如果按核心竞争力的特征来考察我国中小品牌，称得上拥有核心竞争力的品牌可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与大品牌、大集团、国外强手较量时，便会显得力不从心。因此大多数中小品牌在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。 如今中国中小品牌的平均寿命较短，比过去平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强品牌的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心竞争力的共性。核心竞争力是支撑品牌发展的动力，我国中小品牌要实现可持续发展，就必须提升品牌的核心竞争力。 核心竞争力品牌跨周期发展的基础 核心竞争力(Core Competence)，又称之为核心能力、核心竞争优势。它是品牌独具的，不易被其它品牌模仿、能为品牌带来经济效益、支撑品牌可持续性竞争优势的核心能力。品牌一旦拥有核心竞争能力，就会使品牌形成长期优势，推动品牌的长久发展。 核心竞争力于美国战略管理学家1990年首次提出，认为品牌核心能力是品牌发展的关键所在，这一观念一经提出，就得到学术界和品牌界的广泛认同与关注。依据不同表现形式可将品牌核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。三者之间的关系密切，产品来自技术，技术来自能力。 所谓核心竞争力，是指品牌所独有的特殊的资源和能力。这一特殊的资源表现为品牌一切生产经营活动所需的技能和知识，特殊的能力表现为管理者对技能和知识的有效组合。从这一概念中可延伸品牌两个层面的操作平台：一是品牌业务层面的操作平台，即品牌物力资源、技术资源、财力资源和人力资源等统称为业务资源，其作用于劳动对象，从而生产出满足于市场需求的产品或服务;二是品牌管理层面的操作平台，即管理者利用自己的知识资源对第一层面的资源进行协调和整合。 这两种资源流的协调和整合最终将凝聚在产品或服务中，从而形成品牌特有的、不易被竞争对手模仿的、具有持久的竞争优势。主品牌如果想具备跨周期发展的能力，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的优势。 中国咨询界、品牌界和营销界，很多公司并不懂得如何建立企业核心优势，如何辨别在目前业务单位范围之外去开拓新的竞争空间，而能够对建立全新的主品牌核心优势有清楚而详细规划的公司，更是微乎其微。那些认识不到这一点的公司就有可能在未来的市场上被肢解、吞并或消亡。 创新能