第三节供应链管理概述.ppt

第1章 供应链管理引论;第一节 供应链管理模式的产生;产品品种数飞速膨胀;产生原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀);消费需求的变化 个性化 及时化 平民化 便利化 资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 技术革新速度加快 信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力，如环保要求;一、大量生产运作模式 ;市场环境：规模化需求?以区域性卖方市场为决策背景 生产方式：少品种大批量生产?刚性专用流水线 管理组织：多级递阶控制结构?跨度小层次多 管理思想：集中决策集权控制?以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益?企业间是纯粹的竞争关系 生产系统：静态、开环、相对封闭的刚性系统 与社会的关系：以企业为中心;最大限度占有市场分额?牢牢控制用于生产经营的资源 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略 产品生产阶段多?大部分生产过程是都集中在企业内部 由独立的多种零部件构成?企业从事大部分零部件的直接生产 分销甚至零售环节的业务也纳入企业自己的业务范围之内 这就是人们说的： ;增加企业的投资负担 丧失市场开发的时机 从事不擅长业务活动 每项业务都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来;从制造系统中全面减少浪费 关注用户 ■ 授权给员工 采用一些方法以达到“零缺陷” ■ 全面预防维护以减少设备错误 减少准备时间,达到批量为“1” ■ JIT生产和看板管理实现“零库存” 流水线型的工厂结构 ■ 与供应商建立良好的关系;80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮 将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去 自己集中资源发展核心能力 通过共同的市场利益和业务结成战略联盟 纵向一体化 ? 横向一体化 Vertical Integration ? Horizontal Integration 大而全小而全 ? 分散网络化制造 封闭式 ? 开放式??设计、开发与生产 供应链管理——横向一体化的代表; ;扩展企业基本思想： 横向思维?战略联盟 ?资源扩展共享 核心能力?竞争性合作 用户驱动?同步化运作?群体与工作流 扩展企业的特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立长期互信关系，是合作伙伴而不是竞争对手。;供应链 快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程 合作伙伴间的能力 是集成的 全面应用电子商务 并行的产品开发;市场需求与竞争环境变化;第二节 供应链管理的基本内涵;案例：HP打印机供应链;案例：HP打印机供应链;三、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链容量与用户需求的关系 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链体现物理功能、低成本 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求;供应链管理;一、供应链管理的涵义(Supply Chain Management) 不是供应商管理的别称 → 一种资源配置的创新 供应链是集成系统 → 不同企业集成增加供应链效率 需要观念上的创新 → 注重企业之间的合作 供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics)是“从采购到销售” 供应链是“从需求市场到供应市场”; 供应链管理与传统模式的区别; 供应链管理与物流管理的区别;; 供应商 制造商 仓储和配送中心 客户;结构性问题; 供应链管理的理念： ;从“纵向一体化”转向“横向合作”管理 强调核心竞争力和业务外包(Outsourcing) 更加关注物流企业的参与 从产品管理转向顾客管理 以顾客满意度为目标 从职能管理转向过程管理 物流、信息流、资金流的集成 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要 延迟策略(Postponement) 从企业间交易性管理转向关系性管理 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从零和竞争转向合作性竞争(Win-Win) 从物质管理转向信息管理 借