情境领导职能.ppt

三、领导生命周期理论 第一部分：资讯阶段 领导权变理论 第三十页，共五十页。 三、领导生命周期理论 第一部分：资讯阶段 领导权变理论 美国管理学家何塞（Patel Heresy）和布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的领导生命周期理论 。 1、命令式（高工作—低关系）：领导者对下属进行分工并具体指导下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。 2、说服式（高工作—高关系）：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。 3、参与式（低工作—高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调和沟通。 4、授权式（低工作—低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 第三十一页，共五十页。 三、领导生命周期理论 第一部分：资讯阶段 领导权变理论 第三十二页，共五十页。 一、领袖魅力理论 第一部分：资讯阶段 领导理论新观点 麦吉尔大学的管理者康格和凯南格经过研究，得出的结论是：拥有领袖魅力的领导者主要特点是：自信果断、对目标持有坚定信念；富有远见卓识，能够清楚地描述远景、表述目标；乐观进取，相信明天会更好，对外部环境有着天生的敏感性；做事不循规蹈矩，蔑视传统和规范，能够充分激励下属，使下属在工作上获得高绩效和高满意度。 第三十三页，共五十页。 二、领导者的生命周期 第一部分：资讯阶段 领导理论新观点 第三十四页，共五十页。 二、领导者的生命周期 第一部分：资讯阶段 领导理论新观点 20世纪80年代，有两位美国管理学学者艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。 在这五个阶段模型中，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式、职务知识、信息源宽度和质量、任职兴趣和权力这五项。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。 第三十五页，共五十页。 情境6 领导职能 第一页，共五十页。 管理者与领导者区别 早期领导理论 领导权变理论 领导理论新观点 领导能力测验 本章小结 案例小结 思考题 案例应用 目 录 第二页，共五十页。 学习目标 ○ 说明领导者和管理者的差异 ○ 描述四种早期的领导理论 ○ 描述三种领导权变理论 ○ 描述四种最新领导理论 ○ 解释勒温的场理论 ○ 进行领导能力测试 ○ 找出一些方案进行具有领导作用的基于工作过程的工作设计 第三页，共五十页。 案例情境：管理者困境 ABC公司哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 1、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，他会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决。在通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针，需要完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能促成更好的合作，避免重复工作。 第四页，共五十页。 案例情境：管理者困境 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度是对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，他在管理中遇到的最大问题是下级不愿意承担责任。他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 第五页，共五十页。 案例情境：管理者困境 2、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券等。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工作现场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，如他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工对艾也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 第六页，共五十页。 案例情境：管理者困境 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、