招聘与录用（第4版）廖泉文-第10章 录用决策.pptxVIP

第10章 录用决策廖泉文著中国人民大学出版社CHINA RENMIN UNIVERSITY PRESS 本章要点录用决策的要素、录用决策者和录用决策的程序录用背景调查录用决策某些特殊问题的处理录用决策的误区录用薪酬谈判录用决策的效益分析 目录第2节录用背景调查第4节录用决策的相关问题与处理第3节录用薪酬谈判第5节录用决策的成本效益分析第1节录用决策的过程 录用决策的过程01一、录用决策的要求1 信息准确可靠应聘人员的基本信息，如年龄、性别、毕业学校、专业等。应聘人员的工作相关信息、工作评价等。应聘过程中各种测试成绩和面试评语等。5 能力与岗位匹配录用决策是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，从而选择出最合适的人员的过程。2 资料分析方法正确 能力的分析。职业道德和品格的分析。特长和潜力的分析。个人社会资源的分析。个人学历背景、成长背景和家庭背景的分析。面试中的现场表现。4 面试官素质高优秀的主考官，可以充分地利用他的知识、智慧、经验、信息、判断力和分析力做出相对正确的录用决策。主考官的素质越高，招聘与录用的成功率就越高。其他考官也应具备高素质和一定的招聘经验。3 招聘程序科学招聘一定要讲究层次，在程序上不能颠倒，但是每个企业的规模、效益、文化、价值观等都有自己的特点，因此在招聘的程序上可以有所差别。 录用决策的过程01二、录用决策者普通员工/基层管理者中层管理者高层管理者录用决策者必须根据该录用职位的性质、层次、在企业中的重要程度及地位而定对企业普通员工或最基层管理者的招聘，通常会面对由谁对录用负最终责任的问题。随着企业中的职位越来越复杂和企业规模不断扩大，如果由人才需求部门的主管负责，在未经过专门训练的情况下，他们承担的责任将越来越大。现在，企业的录用工作一般是由人力资源部具体完成的，人力资源部在整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色。如何充分发挥人力资源部和人才需求部门主管在录用决策中的作用，已经成为许多企业关心的问题。对企业中层管理者的录用决策越来越多地由工作团队共同做出。为了便于协调工作，有的企业在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，在公开竞聘中，民主评议在总体评价中占有较大的权重。让员工与应聘者进行面谈，员工可以表达他们的选择意愿。这些尝试无疑给招聘工作带来了新的挑战。对企业高管的录用决策，大多由人力资源高级顾问和董事长共同对应聘者进行多轮面试，并经过多次讨论做出。可见，企业高管和董事长在经营理念上的相互认可、性格和人品上的相互尊重都是至关重要的。 录用决策的过程01三、录用决策的程序1 总结应聘者信息评价小组或专家委员关注每位应聘者“现在能做什么”“愿意做什么”“将来可能做什么”“志向是什么”等方面的信息。根据企业发展和职位需要，专家最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”是指知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力），“愿做”是指工作动机、兴趣和其他个人特性。这两个因素是良好的工作表现所不可或缺的，如图10-2所示。在图中，两个圆相交的面积越大，工作表现就越好（见图10-2（b））。工作表现能做愿做工作表现能做愿做（a）（b）图10-2　工作表现的关系 录用决策的过程01三、录用决策的程序根据能级对应原理，不同的权级职位配置不同能级的人员，因此相应的录用决策也会表现出差异。例如，对高级管理人员的决策方法就不同于对一般的职能部门人员和技术人员的。在做出录用决策时，一般要考虑以下几个因素：是根据应聘者最大的潜能，还是根据组织的现有需要？企业现有的薪酬水平与应聘者的期望值的差距。是以目前对工作的适应度为依据，还是以将来发展的高度、可发挥的潜能为依据？对于合格的标准是否有特殊要求？对才华高于职位要求的人才是否予以考虑？2 分析录用决策影响因素 录用决策的过程01三、录用决策的程序诊断法这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象做出决策。这样，每个评价者会对应聘者做出不同的评价，因而不同的人可能会做出不同的决策。这样，确定谁是最终决策者就非常重要了。只要确定了最终决策者，他的决定就是企业最终的录用决策。这种方法较为简单，成本较低，已得到广泛运用。这种方法的主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起着重要的作用。统计法使用统计法所做的决定比使用诊断法所做的决定更客观。使用这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。使用统计法选择应聘者时，可以采用三种不同的模式：（1）补偿模式。某些指标的高分可以替代另一些指标的低分，即使用并联指标。（2）多切点模式。要求应聘者达到所有指标的最低标准。（