项目管理——平衡之道全.docx

汉 汉捷研发咨询资深顾问： 刘 铭 1. 1. 司 空 见惯 的 一幕 12 月 2 日， 又是一个平常 的星期 一， 陈云飞踩 着公司 上班 的点准时 地坐在了自己 的办公 室 ，随 手翻看着 上周刚 拿到 的天翔 T NX 20 产 品定 型验收报 告。陈云飞不 由得长 舒一 口气， “ 项目终 于结 束了” ， 但思绪 却不 由自主地 回想起这 9 个月来 的一幕 幕。天 翔 T NX 20 是给 通达电子 公司完 全重 新开发的 一款MP 3 机。 原计 划在 国 庆前就定 型量产 ， 但 直到上周 才完成 ， 在 原计划 6 个月的基础上 足足推 迟了 3 个月。 期间 ， 项目 计 划调 整了 三次， 每次 客户都抱 怨连天， 老 板的脸 色难 看之极， 项目组 成员 也抱怨一 天到晚 加班 ， 自己也 倍感 身心疲惫 ， 心力 交瘁 。 作为项 目经理 ， 这 几年来负 责过公 司很 多重大项 目的开发， 按 时完成 的项 目几乎没 有。 虽 然老 板也颇有 微词， 但始 终没有指 责过自己。 一 方面因 为自 己跟随老 板多年 ， 成 绩颇多； 另一方 面， 更重要的 是， 很多项目 的延期 责任 不在自己 。 比如 这次 的 T NX 20 项目， 通 达 电子要求 的功能太多， 后来还 是他 们主动将 一些次 要功 能去掉呢 ； 因为 工作 强度太大 ， 连续加班近 3 个 月， 项 目组成员 为此情 绪很 盛， 和上 面关系 挺僵 的， 最后 还是自己找老 板深谈 了一 次， 老板 才答应 让大 家休息了 两天， … … 。 正想着， 办公 室 门开了， 老板王 宇进 来， 一叠 资料‘ 啪’ 的放在桌 上， 老板说： “ 老陈 啊， 这是上周 刚签的 单， 你先看看 ， 大概 需要 多长时间 ？ ” 陈云飞拿起来 飞 快地浏览 了一下 ， 这 是一款老 产品的 改进 ， 增加了 较多功能， 客户—— 飞凌公 司—— 要求 3 个月 出 样机， 5 个月定 型，“ 王总， 这么多要求时 间可能 不够 啊。” “ 不行。” 王 宇 认真地说 ， “ 我 原以 为你会说 3 到 4 个月 就搞完呢 。 合同已经签 了， 你 必须 在 5 个月内搞 定它。 飞凌要赶 在五一 节前 上市， 错 过了五一， 我 们也不 用做 了。” 陈云飞心里暗 想 ， 看来 又 是一个 Mis si on Im po s sib le ， 但嘴 上还是忍 不住说， “ 这不可 能啊 ， 王总。 现在承 诺下 来， 到时 实在要 推迟 了， 客户 那里也不好交 待啊。 ” 王宇迟疑了一 下 ， 语气松 懈了一 点， “ 老陈， 不行啊 ， 这 个项目不 能推迟啊， 你 先好好 看看 ， 要什么 资源随 时来 找我， 我 一定全 力会 支持。” 老板说完， 迈 着 步走了， 陈云飞 却陷 入了沉思 ， 又是 一个 Dea dli ne 。 该怎么办呢 ？ 上面一幕， 对 于 很多老板 和项目 经理 来说都司 空见惯 ， 都 面临类似 的问题： 产品开 发项目的 D e a d li n e 已经确定的情 况下， 采取 怎样的 手 段有助于 保证项目目 标达成 呢？ 除面临这样的 问 题外， 企 业通常 还面 临哪些问 题呢？ 大家常说：“ 客 户 需求又改 变了 ” ，“ 项 目中唯一 不变的 就是 变” ，“ 客户总是很 强势， 他们 提出的要 求， 我 们没 办法拒绝 ” 。 变 是客 观规律， 项目组无法拒 绝改变 。 那 么， 当这 种变化 发生 时， 项目 组成员 应该 考虑哪些 因素并据此制 定应对 措施 ？ 公司内部已经 有 一套产品 开发流 程， 但是不同 的项目 都走 这个流程 ， 非常繁琐， 于是大 家都 不按照这 个流程 执行 。 这该怎 么办？ … … 公司管理层和 项 目经理无 时无刻 不面 临着在项 目中取 舍的 问题： 又 想做功能齐全 、 性能 优异 的产品， 可又面 临有 限的时间 、 有限 的资 源、 有限 的成本。 在这 些方面 应该 如何权衡 呢？ 为 了解 决上面这 些问题 ， 我 们先来看 看项目管理面 临哪些 方面 的平衡。 2. 平 衡 的要 素 2. 1. 项目 干 系人 要 求 与期 望 的平 衡 根据美国项目 管 理协会 P M I 的定义： 项目管理 就是把 知识 、 技能、 工具和技术应 用到项 目活 动中去， 以满足 或超 过项目干 系人的 要求 和期望。 项目干系人， 俗称项 目利 益相关人 ， 系指 能够 影响项目 执行好 坏或 者被项目 的执行好坏所 影响的 人。 因此， 客 户、 产 品与 服务的最 终用户 、 公 司管理高 层、部门经理 、 项目 经理 、 项目团