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绩效管理之 OKR 1、什么是 OKR？ OKR 是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。 上个世纪 50 年代加州大学的教授创立了目标管理体系， Manage By Objective,简称 MBO ，德鲁克是这个体系的坚定推动者. 50 年代开始，位于加州的 HP ，Intel 等企业就一直大力推行目标管理体系，直 至今天。后来， Intel 的 VP John Doerr 投资了 Google ，在 99 年的时候 John 给 Google 的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把 Intel 使 用的 OKR 体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。 2、OKR 应用案例有哪些？ 1999 年,在谷歌成功实施， OKR 方法被其它知名IT 企业借鉴,这些公司包括 Linkedin、Zynga 等， OKR 逐渐受到越来越多的 IT 公司认同.并且谷歌在所有 它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外,国内的豌豆荚都开始使用 OKR 的 管理模式。 3、OKR 适合什么样的公司？ 根据北森刘秀华研究，有两个结论： 1)探索型工作更适合用 OKR 工作一般分为两类：推算型工作 VS 探索型工作 推算型工作(从 1 到 N ) :根据现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店 收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做,强调 的是按时保质保量完成。推算型工作(从 1 到 N )需要更好的管理，应该更适 合采用 KPI 的方法。 探索型工作(从 0 到 1 )：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性， 寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等;这些岗位的工作不可 复制，需要更好的创意,更大的创新。 因此,探索型工作(从 0 到 1 )需要灰度空间、容错能力,更适合采用 OKR 的方法. 2 ) I 型员工更适合用 OKR 员工一般分为两类： X 型员工 VS I 型员工 X 型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动.它更少关注某个行为的内 在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力 2.0 胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于 KPI 的模式。 I 型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动.它更少关注行为带来的外 部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 3.0 自我实现的内在动机。 驱动力 3。0 的三大要素：自主:我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精:投 入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合 OKR 的方式。 总结，对于 I 型员工来说, 自由、挑战、担当是主要动机，更适用 OKR 的方式。 4、OKR 是一套管理体系？ 简单说 OKR 是一套目标管理体系。 通过 OKR,可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方 法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stayfocus”＆“make impact”。 5、 OKR 是一种管理方法？ O = Objective ，可以理解为企业目标. 也就是，我们想要什么； KR＝Key Results ，可以理解为关键结果,即我们如何 实现目标,如何实现 O。OKR ，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实 施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法. 6、OKR 是一个沟通工具? 在 OKR 实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希 望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自 己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。 7、如何实施 OKR 8、OKR 的基本原则 1) 设定目标： 2 )针对每个目标设定其 KR(关键结果) 3)推进执行(从关键结果到“行动计划“) 4 ) OKR 回顾，与绩效评估 其实在 Swipely,OKR 是由目标、目标描述(为什么目标重要)、目标与上级目 标(包括团队目标和公司目标)的一致性以及 3— 5 条关键结果构成。 当个人目标和团队目标、公司目标建立直接关系的时候，个人目标就变得更激 励人心，不再短视. 把 OKR 公开之后，每个人都能看到同事的工作内容,使得每个人都不再觉得自 己在真空中工作一样,或者等着领导来批准. 这样,OKR 就变成一种员工申请资源，获取同事协助的便利的工具。 把目标公开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何请求他人帮助上，实施 OKR ，完全是为了把这种对话提到前面，事情公开可以减少焦虑，让人们变得 更具有创造性-—这个时候有趣