管理诊断及管理人员持股初步方案 课件模板.ppt

* 第 页 * 薪酬体系使得集团关键管理、经营和技术岗位对人才没有吸引力，人才的引入、培养、发展或退出机制远没有形成良性循环（4-1） 通过对集团公司关键岗位收入状况与市场水平比较研究：关键市场开发人员 * 第 页 * 第一部分：薪酬激励制度诊断 方法及过程 诊断结论 薪酬与绩效考评体系现状分析 对公司薪酬改革的初步建议 下一步工作安排 附录 * 第 页 * 第一部分：薪酬激励制度诊断 * 第 页 * 2000年中高层工资趋势线在高层趋于平缓，这和高层不同岗位承担的责任不对称，而高层奖励是一条水平线，没有考虑个人的具体业绩，是一种平均主义的奖励方式，不能发挥激励作用。 2000年总收入 2000年奖励 2000年工资 高层管理人员 中层管理人员 集团现行中高层收入和相对贡献不对称，没有体现出收入和贡献对等的原则 职务评估得分 年薪总额 * 第 页 * 从上面现行的工资趋势线和岗位评分趋势线对比可以看出，在中层二者基本一致，在高层二者脱节，特别是集团总裁和股份公司总经理的工资和岗位责任严重脱节，不能适应现代企业管理的需要。所以 应该适当提高高层的工资，尤其应该较大幅度提高集团高层管理者的目标工资水平，使工资和岗位责任及贡献相适应。 2000年工资（单位：元/年） 职务评分 中层管理人员 高层管理人员 LFH/SYJ 收入由工资和奖金两部分构成，工资与岗位对公司的相对贡献有关，现行工资的调整必须与岗位贡献对称 * 第 页 * 集团总裁的理论目标年收入为50万元，最低中层管理者岗位的理论目标收入为4.7万 集团总裁收入为普通工人的32倍*，公司集团的普通工人人均月收入为约1300元 总裁年收入= 1300×12×32=499,200≈50万元,公司集团总裁的理论目标年收入约50万 其它职位的工资计算方法：50万 ×该职务评分/集团总裁职务评分 中层管理者最低理论目标年收入：151/1593*50=4.7万 * 第 页 * 1998年美国大公司总裁的收入 国际性大公司对高层人员的激励手段主要是通过期权的设置来实现。 现阶段国内企业高层管理人员的激励手段主要是工资和奖金，期权这种有效长期激方式的应用还处于探索阶段 工资与奖金的构成当中，奖金是工资收入的约2.3倍 * 第 页 * 1998年对美国十家大公司总裁年收入的调查结果：年平均工资130万美金，年平均奖金304万美金，期权收入7600万美金，工资、奖金与期权收入的比例为1:2.4:58.5。目前公司集团高层的收入中奖金/工资为1.5左右，我们建议将这个比例增大为2.4，以增加对高层管理人员的激励效果。 高层管理人员 中层管理人员 奖金/工资 调查统计比例 建议采用比例 目前的比例 收入的奖励部分由绩效决定，应该提高奖励中高层收入中的比重，充分发挥激励的作用 * 第 页 * 理论年收入总额和级别划分 * 第 页 * MN 最终方案将与理论方案有区别 最终薪酬方案的确定将考虑的因素： 中央工委政策 行业薪资水平 集团管理机制 集团财务能力 集团地理位置 集团高层薪酬方案，可作为计划由上级部门审批 * 第 页 * 第一部分：薪酬激励制度诊断 方法及过程 诊断结论 薪酬与绩效考评体系现状分析 对公司薪酬改革的初步建议 下一步工作安排 附录 * 第 页 * 第一部分：薪酬激励制度诊断 方法及过程 诊断结论 薪酬与绩效考评体系现状分析 对公司薪酬改革的初步建议 下一步工作安排 附录 胡少敏、 第 页 薪酬与组织设计 BICI * 管理咨询第一次报告 —管理诊断及管理人员持股初步方案 * 第 页 * 今日议程 第一部分：激励机制诊断与初步建议 第二部分：管理人员持股初步方案 * 第 页 * 前期调查 了解公司的历史沿革和企业文化 了解公司的历史经营业绩 理解公司初步制定的发展战略及实施方案 调查公司现行薪酬福利制度及收入状况 了解相关经理人员的历史经营业绩及现任岗位职责 职务评估培训 初步了解同行业公司的薪酬水平 总结现行薪酬制度存在的问题及未来薪酬制度的设计框架 管理层持股方案设计 总体工作内容与计划 薪酬与绩效考核制度设计 重要岗位的职务说明与分析 重要岗位关键考核指标建立 岗位固定收入与变动收入比例确定 薪酬分配方案的流程 职务分析/绩效管理培训 岗位与公司战略目标的相关性 岗位与当期经营成果的相关性 重要岗位考核实施方案制定 组织机构与管理流程设计 组织结构优化设计 重要管理流程设计 启动会 3周 前期调查汇报 5周 第二次汇报 3周 终期汇报 * 第 页 * 第一阶段详细工作任务及行动 工资现状分析 薪酬制度设计框架 与客户高层经理项