丰田的供应链归纳.pdf

丰田的供应链：先天优势 / 薄弱环节 文化中细致的展现：紧密供应商管理体系 丰田竖立了一套完全不同于通用、 福特等欧美汽车厂商完全不同的供应链体系， 我们暂 且将其称之为“紧密供应商管理体系” ，或者说“封闭的供应链体系” 。在这套体系中，丰田 与欧美汽车最大的不同点在于，他们对零部件供应商的关系几乎可以用亲密无间来形容。 正如一家汽车零部件供应商所说： “丰田比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度， 并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商者也能获得改进 ,, 丰田会做一些事使供应 商的运营作业更加顺利， 例如该公司使其生产系统更均衡、稳定， 帮助减轻我们的压力，减 少造成我们的生产波动的因素， 训练我们的员工。 在商业方面，他们也经常亲自动手做，他 们来我们公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会 ,, ” 从这段话语中我们不难看出， 丰田将零部件供应商作为紧密合作伙伴， 与其进行深度合 作。让我们看看丰田是怎么做的： 首先，丰田以理念和原则的形式确定了与供应商之 间的关系。在《精益制造的 14 项管理原则》中的第 1 解决问题 条原则就是： “管理决策以长期理念为基础，即使因此 （持续改进与学习） 牺牲短期”。而在第 11 条原则中又对合作伙伴和供应商 员工与事业伙伴 方面的管理制定了更具体的原则： “重视事业伙伴与供 （尊重、激励成长） 货商网络，激励并助其改进。 ”对这条原则的解释中， 流程（杜绝浪费） 丰田说的更加具体， “寻找坚实伙伴，以长期互惠方式 理念（着眼于长期的思维） 共通成长。”有意思的是， 丰田之所以提出这样的原则， 其最开始原因是 “当丰田公司开始制造汽车时， 它并没有足够的资本和设备可自行生产制造 一辆汽车所需要的全部零部件 ,, （因此）第一项工作任务就是寻觅丰田可以合作的高品质 零部件供货商作为伙伴。 ”从此，丰田意识到了将供应商作为“丰田公司的家族成员”的重 要性， 并一直传承下。这样的“紧密供应商管理体系”最终成为了丰田在供应链环节上最大 的优势所在， 因为长期培养的供应商关系已经成为丰田一笔巨大的财富， 同时也是先天优势， “无法克隆”。 具体而言， 这些措施包括对其供应体系输出 “丰田生产方式” ；分享新产品的设计信息； 签订的是一份长期合同， 对供应商的绩效从多个维度进行评估， 而后在下一合同中进行奖惩。 而这所有的一切， 丰田是作为一个管理者的角度， 激励并促使所有与之签订的供应商， 朝共 同目标前进。 实际上， 丰田对供应商的指导与管理协调工作比想象中的更加细致甚至近乎苛 刻。正如《精益制造的 14 项管理原则》中所说的那样： “在供应链管理的研讨会上，你大概 不会听见无数的协调工作细节， 以及为客户创造及提供价值的日常活动； 你大概也不会听到 厂商之间的关系——即如何共同合作以实现相同目标。 但是， 这些正是使丰田公司的供货商 关系伙伴成为全球标杆的精髓。 ” 通用汽车