三一重机代理商开发与管理经验.pptxVIP

绝密5年三一重机代理商营销政策与管理三一重机营销管理部2011年9月第一部分 三一重机代理制营销体系概况一、三一重机代理模式1、发展历程2009年1. 代理商开发与转制阶段 2. 初始合作及考察阶段3. 整改、整合、淘汰阶段4. 代理体系健全阶段5. 三一特色的代理体系建设07年下半年，成立5个代理商征集小组，在全国范围内征集外部代理商；具备能力的分公司实施内部转制，或寻找外部合作伙伴合资成立代理公司。07年底，外部和内部转制代理商数量达到50家，开始业务合作和相互考察；根据代理商的综合表现、能力和未来发展潜力分为标杆、扶持、整改、整合、淘汰5大类。对落后代理商提出书面整改要求，限期整改达标；对不具备发展潜力、不符合区域渠道布局的代理商进行整合淘汰，淘汰整合代理商数量达到20家。开始着手营销服务基础能力建设，确定代理合作模式；完善量化考核体系，确定“宽出严控”的政策导向。代理制优势与三一执行力相结合的代理体系开始形成；“帮助代理商成功”、“传、帮、带”、“比、学、赶、超”的内部氛围形成；基础能力先行、服务第一品牌开始实施，以市场排名为导向的考核机制建立；三一特色的市场宣传促销活动大规模推广。二、三一重机代理商营销政策1、重机营销政策概况3、利益机制：动力比能力重要目标、导向、可量化、可考核、严执行、配套的制度、评估、调整确定实现目标的政策配套的辅助制度严格的执行过程控制迅速反应年度评估、调整公司目标保姆式家长式伙伴式07-09公司从终端订单开始严格要求代理商根据公司要求规范执行。09-10年公司在市场开拓、运营等对代理商开始提高要求，从展会到服务、基础能力建设等。主要是帮扶、说教、严要求。11年开始转型，重大决策开始相互影响，考虑代理商意见，共同确定目标政策等。如：一户一策文化灌输执行认同共同发扬管理的过程，是文化、目标认同的过程2、重机营销政策制定思路目标+激励 支持+要求 过程+结果 考核可追溯利益引导高销售差价，即时兑现，打消代理商前期投入疑虑；通过奖励、返利实现代理商盈利 高于行业标准的差价，且在形成销售时即兑现，维持代理商正常的运营，打消代理商前期投入疑虑；根据目标达成度给予额外奖励；根据销售管理、债权管理等日常运营是否规范给予返利。引导代理商在关注绩效达成的同时，实现健康发展，获取较大的赢利。政策及授信支持不同发展阶段实行不同的营销政策挖机07-08年以“任务”为导向，按绝对销售台量考核代理商，代理商间实行内部排名，强化内部运营，给予代理商熟悉市场、提升营销能力的时间。09-10年以“占有率”为导向，考核代理商占有率，加强对竞争品牌的关注。11年以“市场排名、相对占有率”为导向，三一挖机已相对成熟，强调市场地位，紧盯主要竞争对手“小松”，实行超越。11年以后将以“绝对占有率”为导向，自我超越，占有率达到20%以上，确立绝对领先优势。成交条件、张驰有度：在代理商最需要的时间、以需要的方式提供成交条件支持，有效激励代理商争取更多的订单；在充分考虑商务竞争力、淡旺季等因素后，设定各销售方式销售比例、按揭延期放款比例等。授信控制、有奖有罚：在设定的成交条件下，计算代理商的理论在外货款，如实际在外货款超出则罚息，未超出则奖励，同时代理商可以适当地自由调节成交方式，以适应竞争需要，但需权衡授信超出带来的罚息风险与销售增加带来的利润收益。不同发展阶段制定不同的考核体系 三一挖机在07-08年代理制的发展初期，主要强调任务的达成，经营过程的规范，细节的管理，加强对三一管理理念的认同；09-11年，全面化的提升时期，强调基础能力建设，要求人、车、网点达标，强调服务能力提升，打造“服务第一品牌”，强调债权管理，将代理商与公司及代理商与客户的终端债权均纳入管理与考核，11年以后，代理商各项运营能力已基本具备，要求代理商财务透明，掌控代理商运营方向，持续发展三一事业。结果与过程并重 按月对任务完成、占有率排名、服务达标度等进行考核，对排名靠后代理商，要求回司述职，制定提升、整改方案并持续跟踪，在运营过程中及时对代理商短板进行分析，帮助提升。按季、年度对任务完成率、占有率排名等追溯考核，强调最终的年度考核目标，同时对在单个月中表现不佳的代理商通过后期努力仍有获取更高奖励的机会。荣誉归属综合评比、树立标杆：对代理商进行营销管理、服务、债权等综合评价，树立榜样。年度评级、荣誉激励：根据代理商年度表现，给予“皇冠级、钻石级”等称谓。 3、重机各项管理制度的建设从“人性本恶”的角度建立制度；从“人性本善”的角度沟通管理。建立严谨的制度，按需修订，服务于管理强有力的管理工具，符合公司利益，同时有助于代理商发展，与时俱进，定期完善。 因代理商管理能力需要提升过程，制定的制度也是进化的过程。07-08年上半年公司对样机不允提前交机，