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产品开发改善 每一个组织，都希望自己的组织越来越好，可以长期地稳定地的生存下去。如何实现这个目标呢？那就是“改善”！改善，是指通过改变现状，使现状由当前的状态到达更好的状态，即改变后的状态比现在变得更好的一系列有组织、有目的、有目标的活动。随机地、无目的、无目标的、散漫地无组织的活动，都不是改善。必须牢牢记住，改变现状的目的是通过更改，达到更好的状态，而不是更坏的状态。所以，改只是方法，善却是目的。 什么是更好呢？可以用定性的方法来描述，也可以用定量的方法来描述。比如，开发周期可以用时间来描述，比如由原来的平均5个月，缩短为3个月。研发经费准确率由原来的75%提高到了85%等。 产品开发也是如此。 我们产品开发改善的目的，也是通过改善活动，使开发的效率更高，效果更好，当然，这里的描述更高、更好都是模糊的，在实际的改善活动实施时，要进行定性或定量的描述，因为没有办法衡量的目标是没办法管理的。 定义目标。首先，我们应对衡量产品开发成果的指标进行定义，通过定义，我们才好搜集数据，对现有的状态进行测量。衡量产品开发成果的指标有： 平均研发周期。为什么采用平均研发周期，而不是使用绝对的研发周期呢，因为，每个项目都是独特的，相互之间是基本没有办法去比较的，难易程度、用工多少，可能都有差异，所以不好衡量。但是，对某一个时期内的所有项目进行加和平均，就有一定的意义。 研发成果的质量。产品开发的成果是产品。产品的质量，不仅仅是符合产品的技术要求（或技术标准），更要符合“用户的需要”。研发人员要树立大质量观，时时处处以满足客户需要为最高标准。所以，衡量产品的质量的一个重要的指标是：顾客满意程度（可只关注产品质量问题引起的反馈、投诉、抱怨的概率和严重度）。产品研发的另一个要关注的是，能不能顺利投产。如果转产多次，都不能转产，说明研发过程的质量不好，所以，可以把“转产成功率”作为一个衡量指标。作为企业，开发产品的目的是盈利，影响盈利的因素很多，成本是其一。在产品开发过程中，设计对产品的成本影响很大，因此，可以把“成本”控制作为衡量研发的另一个指标。综合来说，衡量产品研发成果质量的三个要素是：顾客满意程度、成本、转产次数。 研发的衡量指标还很多，我们这里就不再一一列举了。 测量目标。我们确定了要衡量的指标以后，要对指标进行测量，明确其现在所处的状态。假如，我们经过测量，各指标的数据如下： 平均周期：15个月。 顾客满意程度（和质量有关的投诉次数/年订单数）：2‰ 两次转产成功率75% 确定新的目标。改善，就要有新的目标，假设我们的新目标如下： 平均周期：10个月。 顾客满意程度（和质量有关的投诉次数/年订单数）：1‰ 两次转产成功率90% 我们确定了新的目标，是不是要马上制定实施方案呢？答案是：错！ 我们首先要进行现在原因的分析，我们以平均周期为例来进行拆解，了解影响其整体周期的因素，寻找可缩短部分，保留不可缩短部分，而不是一刀切，规定所有环节的周期必须缩短，因为一刀切是达不成目标的，如果一刀切可以达成目标，那管理也就太简单了！这么简单、粗暴的管理模式如果能达到效果，还要管理学干什么呢？ 以医疗器械开发为例，产品整个周期包括：市场调查、可行性研究、立项审批、概念设计、样机制作、样机评审、系统设计、系统设计评审、概要设计、概要设计评审、详细设计、详细设计评审、设备采购、模具采购、物料采购、设备安装、工艺验证、性能研究、自测、效期测试、第三方测试、临床试验、注册审批。还可以进行细分，在改善的时候，要尽量分的细一点，因为这样才能找出改善的环节。标黄的部分，涉及到外部，比较难以缩短周期。其余的部分，均由企业自身完成，存在缩短的可能性。 以采购为例，采购要经过提出采购申请、采购申请初核、供方开发、签订合同、合同审评与批准、汇款、供方制作、发货等。如果我们改善一下采购环节的流程，比如采购额度分类，小额的由项目经理直接批准，直接采购，就会缩短周期。如果供方评审、合同评审、合同签批一次完成，也可以缩短周期。总之，要寻找可以缩短的任何环节。 通过原因分析，找到了可以改善的环节，就可以针对这些环节进行改善，提出针对性的改善案。 制定改善方案。根据原因分析的结果，来制定改善方案。改善方案一般包括：现状描述（数据）、目标（数据）、二者差距描述、根因分析、改善步骤、监视和测量改善结果的步骤或方法、验证改善效果。 改善方案不要连篇累牍，要简洁，在一张A3纸上写完（俗称的A3报告）。 执行方案。在活动中，如果不能严格按照方案执行，就会出现不知道是什么原因影响了效果的问题。所以，一定要严格执行方案，不允许破坏方案的行为出现。 监视和测量。对改善活动的过和结果进行监视和测量，评价改善活动的结果是不是达成了预期的目标。 如果达成了，可以按照原来识别的其他影响环节进行逐一改善。达到新的状态