中国中小企业发展战略(主讲钟朋荣) .pptx

中国 中小企业发展战略主讲：钟朋荣北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授钟朋荣简介 著名经济学家 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问 在中央办公厅从事6年调研工作 主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近100家企业的战略 方案和改制方案 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多 家知名企业的案例研究 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等 近20个地级市的发展方案 发表数百篇经济论文，出版18部专著总 要第一部分 产业战略第二部分 融资战略第三部分 资本经营战略第四部分 空间战略第五部分 人力资本战略 第一部分 产业战略 ——中小企业的缩身运动一、产业集中1、背景分析2、企业面临的两种战略选择3、企业选择多与专的几条原则4、如何发展相关多元化1、背景分析（1）加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济 融为一体（2）互联网的发展：从技术上使中国企业与世 界经济融为一体（3）国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工（4）市场更大了，产业领域就要更小，只有更小，才能更优，才能赢得更大的市场。这就是大与小的辩证法。 2、企业面临的两种战略选择： 一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率3、企业选择多与专的几条原则:（1）大企业可以做多，小企业必须做专;（2）老企业可以做多，新企业必须做专;（3）“爷爷”（集团公司）可以做多， “儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;（4）有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当 做专;（5）现有产业没有空间的可以做多，现有产业 空间广阔的应当做专。案例一：大庆不得不选择多元化 案例二：三九不一定选择多元化　　　集中原则适应的领域工业生产要集中商业经营要集中 百货公司与专业连锁的比较 北京东安集团的案例餐饮经营要集中 麦当劳的案例 九头鸟的案例 集中原则适应的领域股票投资要集中 ——巴菲特名言 多元化是无知的借口。一个人拥有越多的股票就越难关注其盈利与亏损状况。 要想提高获得超越市场成长水平的收益率的机会，你必须将投资范围保持在一个较小的范围之内。 要是你有40个妻子，你将永远都不可能熟悉她们每一个人。 4、如何发展相关多元化 　（1）技术相关 （2）生产能力相关 （3）市场相关 （4）品牌相关 （5）关系资源相关 二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套　　 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机 拉 杆 针 头 案例二：杭州华立集团案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两 减：减少固定资产投资，减少生产环节两 买：买脑——引进研发人才 买嘴——引进市场营销人才一 扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品 组装能力、提高新产品开发能力，提 高市场营销能力，七点收获1、节省了资金，固定资产和流动资金共节 省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染案例四—— 同仁堂：选干部外包2002年初，200多名干部被集体解聘并重新竞聘此次机构调整后，19个处室裁减为13个，干部总数由260人裁减为80人2002年中将委托专业人力资源公司全权负责，将现有职能部门调整为10个，干部总数减到40名 建构同仁堂干部的素质模型选择适合同仁堂的测评工具运用评价中心技术实施测评对新上任干部进行发展辅导向同仁堂领导反馈测评结果整合分析评价中心测评结果 “工发”咨询公司选拔干部流程——选拔原则拿锁配钥匙（不是选最“好”，而是选适合企业个性和岗位要求的人） 外包解决了哪些问题彻底理顺管理机制写条子、请客送礼、跑官要官现象不见了真正的人才脱颖而出，企业的人才观发生变革人力资源全部得到盘点，干部队伍存在的不足变得明确。（同仁堂拨300万专项培训基金，用于干部能力建设）干部队伍的危机意识普遍增强为完善企业法人治理结构奠定了基础 对信息比较灵敏 有领导便于各环节 激励机制较强 之间的协调 交易成本 官僚作风 代理成本 逆向选择 环节集中的理论解释市场交易企业管理优势成本市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数 量多，原动力装置也就多，整个经济的 原动力总量也就大。 原动力装置，即来自产权的