农商银行风险经理运行中存在的问题及建议.docVIP

ⅩⅩ农商银行风险经理运行中存在的问题及建议 摘要：作为区域性的中小银行，一方面有做大做强的发展要求，另一方面有风险管控的要求；两轮驱动，不能顾此失彼。ⅩⅩ农商银行（以下简称“本行”）理念超前，着眼长远，率先设置了风险经理，这是本行前移风险关口，完善风险管理体系的重要举措,对全行风险管理发挥了越来越重要的作用。本文梳理了风险经理设立以来，在实践中遇到的一些困难，结合全行实际，力图为提高风险经理工作质量和更好的发挥风险经理的作用提出一些建议,希望能为促进推动全面风险管理提供有益参考。 一、风险经理实施风险管理的现状 （一）搭建了框架。成立了风险管理部和风险经理队伍，在每个支行设立了专职或兼职风险经理，前期主要对支行权限以下的贷款进行信用风险和法律风险审查。 （二）制订了制度。根据部门职责先后制定了《ⅩⅩ农村商业银行全面风险管理办法（试行）》、《ⅩⅩ农村商业银行风险经理管理办法（暂行）》等制度，风险经理日常管理职责和制度正在完善之中。 （三）开展了培训。为提高风险经理队伍理论和业务素质，在风险经理队伍成立以后。对风险管理部协同相关部门在9月初对风险经理组织了内部培训，组织风险经理分批次派遣到上海和北京参加了外部专业机构的培训，并举办了学习成果交流座谈会。 （四）创新了提示。首先，为动态监测支行（营业部）风险管理情况创新了风险提示，主要是对新增不良贷款、逾期贷款、大额到期贷款，在每月初对支行（营业部）进行提示，督促加强新增不良贷款以及到逾期贷款的管理；其次，结合我行实际情况，重点针对信用风险创新了风险审查模板和风险审查要点。 （五）发挥了作用。虽然本行风险经理岗位设立的时间不久，由于多方面的原因，在成立之初，作用不明显，但是随着经济增速放缓对金融机构的影响加深，风险经理对我行隐性风险贷款监测和预警提示正在发挥越来越重要的作用。如荷塘支行机器设备抵押被处置、昭山支行海陆金属材料有限公司法人代表失踪、九华支行星达机电股份有限公司发生票据垫款等。 二、实践中遇到的困难 (一) 理念缺失。尽管本行高层领导已经高瞻远瞩的认识到设置风险经理以及培养风险经理队伍的重要性，三令五申要求支行重视发展和风险两轮驱动，追求发展的同时要注重发展的质量，也出台了一些具体的实施细则和管理办法。但在实行过程中，部分基层支行对风险经理的职责认识不足，对风险经理的设置不理解和不支持，认为阻碍了业务的发展，没有充分尊重和发挥风险经理的作用，甚至盲目的为了完成任务、为了支行的考核而忽视了风险的存在。 (二) 机制不活。按照本行制定的《ⅩⅩ农村商业银行风险经理管理办法（暂行）》规定：风险经理绩效考核总行占80%，支行占20%，而人力资源部在新的绩效考核系统设计中设置为总行考核占60%，支行占40%。这就容易带来以下后果：一是独立性不强。风险经理的绩效工资与支行考核有直接的利益关系，受支行的节制非常大，独立性受到牵制，往往不敢、也不想真实报告支行存在的风险情况，怕影响考核。二是带来管理瓶颈。风险经理虽然是垂直管理，但支行对风险经理的认识、定位、使用方式不同，造成了风险经理工作内容和结果的较大差异。一些支行认为既然风险经理考核支行也占了比较大的部分，支行就可以要求或安排风险经理兼任其他岗位如信贷内勤、办公室、具体的贷后管理、甚至要求营销业务等，这样影响了风险经理的工作质量和效果。 (三) 管理不足。一是人手安排问题。目前我行有10个支行、1个营业部，但我行只在10个支行设置了风险经理，没有风险经理储备，一旦出现风险经理休假、退休、调换岗位等情况就不能及时补充队伍，而风险经理岗位不同于稽核员（对支行的贷款要逐笔进行审查，并且要出具审查报告），是“一个萝卜一个坑”的性质；二是制度执行力不强。支行对总行出台和下发的规章制度未组织支行客户经理进行认真学习，对制度和业务流程学习不够导致制度执行不力或者导致客户经理和风险经理的业务冲突。三是风险经理与客户经理之间的关系没有理顺。实行客户经理制度与风险经理制度的目的都是为了实现银行风险最小化、利益最大化。但在实施过程中，客户经理与风险经理有时会出现一些矛盾和冲突。具体体现在：一方面，当风险经理的监管行为与银行客户经理拓展市场存在一定矛盾时，客户经理没有认识到风险的存在，单纯从自身经营和短期利益的角度考虑，对风险经理的提示采取回避态度，风险经理的工作得不到客户经理的有效配合和执行；另一方面，由于客户经理的基础工作不到位（未按照相关制度的要求和风险经理的提示补充资料和上报资料），致使风险经理从客户经理那里很难获取有关详细的信息，造成风险经理有时候做的工作比客户经理的还要细，有时风险经理发现的问题，客户经理都难以及时意识到，也不愿意配合。 (四) 业务较窄。风险经理所涉及的风险管理领域目前还过于狭窄。风险经理仅仅是对部分信贷业务的信用和法律风险进