业主方如何进行重点项目工程总承包管理.doc

业主方怎样进行工程总承包管理 1 总则 1.1 为推进业主建设项目工程总承包实施，促进项目管理科学化、规范化，制订本措施。 1.2 本措施适适用于业主建设项目工程总承包从开启到完工收尾全过程管理。 1.3 本措施是业主建设项目工程总承包管理基础依据，实施中要坚持“工作讲程序”标准。 2 工程总承包和项目管理 2.1工程总承包项目标基础概念和关键方法 2.1.1工程总承包是指从事工程总承包企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，根据协议约定对工程项目标勘察、设计、采购、施工、试运行（完工验收）等实施全过程或若干阶段承包。 2.1.2工程总承包企业根据协议约定对工程项目标质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中部分工作发包给含有对应资质分包企业；分包企业根据分包协议约定对总承包企业负责。 2.1.3工程总承包具体方法、工作内容和责任等，由业主和工程总承包企业在协议中约定。工程总承包关键有以下方法： 1、设计采购施工（EPC）：设计采购施工总承包是指工程总承包企业根据协议约定，负担工程项目标设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程质量、安全、工期、造价全方面负责。依据项目具体情况，也能够采取设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方法。 2 、交钥匙总承包：交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任延伸，能够涵盖项现在期工作，最终是向业主提交一个满足使用功效、含有使用条件工程项目。 3、 设计—施工总承包（D-B）：设计―施工总承包是指工程总承包企业根据协议约定，负担工程项目设计和施工，并对承包工程质量、安全、工期、造价全方面负责。 2.1.4工程总承包通常采取固定总价协议方法。 2.1.5工程总承包企业能够进行建设项目总承包也能够进行单项工程或单位工程总承包。 2.2 工程总承包项目管理基础概念和关键方法 2.2.1工程总承包项目管理是指从事项目管理企业受业主委托，根据协议约定，代表业主对项目标组织实施进行全过程或若干阶段管理和服务。 2.2.2项目管理企业不直接和该工程总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签署协议，但能够按协议约定，帮助业主和工程总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签署协议，并受业主委托监督协议推行。 2.3.3项目管理具体方法及服务内容、权限、取费和责任等，由业主和项目管理企业在协议中约定。项目管理关键有以下方法： 1 、项目管理服务（PM） 　　项目管理服务是指工程项目管理企业根据协议约定，在工程项目决议阶段，为业主编制可行性研究汇报，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（完工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、协议、信息等管理和控制。工程项目管理企业通常应根据协议约定负担对应管理责任。 2、 项目管理承包（PMC） 　　项目管理承包是指工程项目管理企业根据协议约定，除完成项目管理服务（PM）全部工作内容外，还能够负责完成协议约定工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作工程项目管理企业，应该含有对应工程设计资质。项目管理承包企业通常应该根据协议约定负担一定管理风险和经济责任。 3 、依据项目标不一样规模、类型和业关键求，还可采取其它项目管理方法。 3 工程总承包管理实施 3.1 通常性要求 3.1.1 工程总承包企业根据协议约定负担工程管理业务，但不应在同一个工程项目上同时负担工程总承包和项目管理业务，也不应和负担工程总承包或项目管理业务另一方企业有利害关系。 3.1.2 选定项目管理企业如含有对应监理资质，可依法行使监理权利，负担监理责任；没有对应监理资质，应该委托监理，委任监理应进行招标。 3.1.3 工程总承包协议签署后，工程总承包企业组建项目经理部，业主设置项目管理部门（可叫项目管理部），项目经理部和项目管理部进行直接业务联络，项目经理部根据协议约定接收项目管理部或监理机构管理。 3.2 工作程序要求 3.2.1 项目开启阶段：可行性研究批复及资金实后，项目含有开工条件时，任命项目部经理，组建项目管理部。 3.2.2 项目初始阶段：确定项目目标，进行项目策划，制订质量、进度、费用、沟通、HSE管理程序，制订资源配置计划，编制项目计划（包含工程招标计划、资金筹措计划等）。 3.2.3 项目招标管理：组织项目管理招标，确定合作PM或PMC管理企业，完成初步设计。配合PM或PMC完成工程总承包招标，签署总承包协议，明确职责分工。 3.2.4 项目控制管理：按协议约定，监督工程总承包实施计划实施，控制质量、安全、进度，拨付进度款，各项目部总体协调。 3.2.5 协议收尾管理：办理工程决算，清理债权债务，缺点通知和索赔。 3.