激励与有效授权.pptx

激励与有效授权; 激励与操纵一步之遥操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。激励： 就是让某人依照他的意思去做事。;领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。 领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。 领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错。 领导者必须深信：每位部属对需求的满足有完全不同的期待。 领导者必须深信：部属愿意自我调适，产生合理的行为。 领导者必须深信：金钱有相当程度的激励作用。 领导者必须深信：让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。 领导者必须深信：激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 ;上司与下属对不同激励因素的看法;X 理论与 Y 理论;1.需要层次论;2.双因素理论;3.期望理论;4.公平理论;5.强化理论;先后定律：要激励他人前，一定要好好激励自己 目标定律：激励先需要有重要而且明确的目标 持续定律：激励效果很短，要持续不断地激励自己已及别人 前进定律：每天前进一小步 认同定律：认同（赞美）自己、别人 参与定律：尽可能让大家共同参与（有机会就参与） 竞争定律：跟自己竞争，跟别人竞争（比别人多进步一点） 归属定律：团队及组织归属感 引线定律：每个人都有被激励的引线（导火索）;三.激励形式;1.晋升激励：职涯规划、晋升通道 2.目标激励：成为“第一名” 3.任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战 4.榜样激励：捧星、追星、成星 5.荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战 6.参与激励：让业务员有机会参与决策 7.环境激励：布置激烈竞争的环境 8.感情激励: 动之以情;;案例一.某企业的金字塔式激励机制;案例二.某企业的四方激励体系; 授 权; ;一、授权的概念和意义;1、授权的概念; 三星管理变革的启示： 管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理——不是“做事”的方法 而是“让人做事”的艺术 ; 自我评估：我需要授权吗？ 是 否 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3???我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？ ; 3、授权的好处;授权的两个元素; 4、不愿授权的原因;反对授权的理由：; 授权的障碍分析：;授权不是什么：;5、授权中存在的问题;授权中存在的问题 ;授权的时机:; 授权三要素： ? 工作指派：除工作性质、工作范围外， 更要明确所要求的工作绩效。 ? 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。 ? 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责， 而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。 ; 6、授权的方法：; 集权与分权： ? 经营决策权集中于上层 ? 中下层有较多决策权 ? 对下级控制多 ? 上级控制少、目标管理 ? 统一经营、统一核算 ? 统一规划下独立经营、 独立核算 ; 权力下放四层次;第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。;寻求授权的平衡点;授权的原则：;授权的原则：;授权的原则：;二、授权的程序和流程;1、授权的准备; （1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。 （4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。 其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。 （5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。 ; 授权计划的制订：;授权计划表;授权的权变因素：;充分信任型授权;2、选定任务;选取授权任务;a、风险的程