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中小企业如何留住老员工 ? 作为企业，只需留住老员工不难，单一招新人也不难，最难的是既要留老员工， 又要招新人。 那么企业该如何在招聘新员工的同时， 又不影响原有骨干的积极性 呢？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？ 提出几点建议 : 1. 注意薪资保密， 制造信息不对称 （工资保密很难做到的， 操作不好也会伤人， 没有把握的话不要实行） 无论是新人， 还是老人， 都要注意薪资保密。 制定严格的薪资保密制度， 这是解 决薪资矛盾最笨，也是最有效的办法。 2. 尽量让薪资结构趋于合理 新人进入一段时间后， 也逐步会变为老人， 能力大小贡献多少也就试出来， 薪资 结构应逐步调整， 尽量趋于合理 （注意是合理而不是薪资相同） ，因为薪资要考 虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。 3. 引进骨干要小步快跑 成长型的中小企业引进人才不要跨步太大， 不必把未来企业能用上的人才提到现 在来用。 有的企业只嫌自己企业的发展速度慢， 不考虑现有的企业现状， 包括资 源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引 进高能高薪人才， 结果人才引进后， 根本不具备施展才能的条件， 或是引进的人 才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。 4. 引进骨干不要一味加薪 对于没有稳定现金流的中小企业来说， 如果老人与新人相互攀比， 薪水的涨升不 仅会造成企业成本增加， 更重要的是有时加薪是解决不了问题的。 其实薪水只要 是市场平均水平靠上一点， 即中上等水平， 保持薪资在市场上的相对竞争优势就 可以。 原骨干 ( 老员工 ) 心有不甘，怎么办？ 1. 是对于特别重要的核心骨干员工， 可以让其参与企业人力资源战略讨论， 让其 充分理解人才的重要性。 2. 是企业可以多设计几个晋升通道， 通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其他 需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。 3. 是设计整套的期权激励体系， 为员工描绘一个美好的蓝图。 虽然老核心员工没 有新引进人才的薪水高， 但是因工作时间长和以往的贡献， 会分得更多的分红股 和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。 4. 是利用老核心员工对企业的感情， 给予持续有效的沟通和积极正面的引导， 针 对老员工 , 对其的家庭、生活方面的关怀也是留住他们的有效措施， 相比新员工 , 公司更了解老员工的情况 , 老员工也有资格得到这份关怀，针对性的关怀会使老 员工因此会倍感温暖和尊重 , 忠诚度得以保持和提高。 请问能否在分享点具体的业务团队成员的薪资待遇设计原理呢？很多人喜欢找 底薪高的低提成， 可是作为老板， 愿意底薪低， 高提成。 如何在这两者之间找到 平衡呢？ 在全民“用工荒”的态势下， 很多企业纷纷调整内部管理模式， 有的甚至放弃了 多年的管理规章， 开始思考并准备推行人性化管理， 其实人性化管理不是没有任 何原则的放纵，而是一种软性管理，其具体方法如下： （一）统一价值理念：用优秀文化来凝聚员工 一只木桶能够装多少水， 不仅取决于每一块木板的长度， 还取决于木板与木板之 间的结合是否紧密。 没有足够的紧密度， 再长的木板也没用。 而加强木桶紧密度 的，正是“企业文化与