激励薪酬的设计和管理.ppt

第十一章 激励薪酬的设计和管理;;团队层面;;一、激励薪酬的作用;绩效奖励计划的实施要点;二、激励薪酬分类;; 一、概述;个人激励薪酬计划的优点;个人激励薪酬计划的缺点;二、以计件工资为基础的激励计划;工资额/W;;工资额/W;4、梅里克计件工资;泰勒、梅里克比较; 2、标准计时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 ;;100%的时间奖工计划的工作时间标准是通过“时间研究”及“工时抽样”规定的， 因而将奖金率定为100%。工人所得的工资为： 【例2】完成某一工作的标准时间为12小时，某为以8小时完成，基本工资率每小时2元，则此人所得工资为： （8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元 其中保障工资为16元，奖金为8元。;;; 哈尔西计划的工资标准不是根据“时间研究”决定，而是按已经工作的记录统计平均数而定的，故应用容易。工人因有每日保障工资，并且节省时间还能得到奖励工资，故乐于实行。当生产量超过工作标准时，节约的工资由工人和企业分享，虽然工人报酬增加，但每一件产品工资成本反而减少。 ;;;;;【例4】有赵钱二人，分别给以标准时间人10小时的工作，每小时工资率为5元，奖金为30%。 工人赵以11小时完成工作，未达到标准时间，则其工资为： W=C=10×5=50（元） 工人钱以10小时完成工作（按标准间），则其工资为： W=C(1+i)=50×1.3=65（元）;;; 搭便车问题所带来的不良后果可以通过有效的绩效考评技术予以缓解。尤其是在具备明确的绩效标准时，搭便车者更难有时间袖手游荡。当要求员工必须在特定的时间内确定达到特定的绩效标准时，实际上是那些原本绩效不佳的员工的绩效提升表现得最为显著。 ; （二）激励计划的选择 群体激励计划是否优于个人激励计划，企业在薪酬设计时，选择哪一种激励计划比较合适。可以通过表所示来判断。 ;;优 点 绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策; 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。; 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——激励理论的观点。;三、收益分享计划; 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 ; 与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。; 以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。