华为大学人才培养与及发展实践.pptx

华为大学人才培养与及发展实践序章：华为如何搭建人才培养体系第八章：华为大学如何做教学设计和开发第一章：华为大学的战略定位第九章：华为如何进行知识管理第二章：华为的人才培养路径第十章：华为的内训师队伍建设第三章：华为大学的教学理念与业务架构第十一章：华为如何进行培训效果评估第四章：华为大学的运作机制第十二章：华为的elearning平台建设第五章：华为如何培养高级管理干部第十三章：华为的案例开发方法第六章：华为如何培养中基层管理干部第十四章：华为的案例教学方法第七章：华为如何做新员工培训第十五章：华为大学建设的经验和启发华为如何搭建人才培养体系/序华为在人才方面所面临的挑战：第一，是业务快速增长所带来的人员储备不足。华为每年的复合增长率非常高，能够达到30~40%。曾经，华为连续六年的复合增长率接近70%，这是中国企业前无古人的一个纪录……华为现状2017年，华为全年的营收达到了6000多亿，对比BAT，华为的营收是3家的总和。在2017年的世界财富500强名单中，华为的排名是83位。而在2018年的名单中，华为已经上升到了72位。在不到一年的时间，又上升了11位。在华为前面的1位，71位，是微软。而在华为后面的也都是一些大名鼎鼎的公司，比如花旗、现代集团、IBM。华为的业务已经扩展到170多个国家。华为在全球的员工超过了18万，，其中有数千名管理者，而且员工和管理者来自于不同的国家，不同的种族，甚至有不同的宗教信仰。华为架构股东会独立审计师董事会监事会常务委员会人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值董事长首席供应官（供应链、采购、制造）产品与解决方案CloudBU运营商BG企业BG消费者BG华为大学2012实验室华为内部服务区域组织（地区部、代表处）集团职能平台人力资源财经企业发展战略Marketing质量与流程IT网络安全与和用户隐私保护法务片区联席会议PR&GR内部审计工程稽查道德遵从华为在人才发展上面临的挑战队伍相对年轻员工学历普遍较高业务快速增长全球化挑战1.业务快速增长2.队伍相对年轻3.员工学历较高4.全球化华为年复合增长率达到40%，导致人才储备不足。业务范围不断扩张，从最早的运营商业务，电信设备等服务，扩充到了消费者领域，像手机、笔记本等。原来是B2B业务，对于人的能力要求，是截然不同的。华为平均年龄在30岁左右。随着业务的发展，不断的有新的管理岗位、专家岗位空缺，就有一些员工被火线提拔到相应的岗位上去，怎样对他们快速赋能让他们尽快适应岗位要求，是一个很重要的命题。华为员工大部分是本科以上学历。生产线，基本是大专以上学历。随着华为对基础研发的投入和新业务的拓展，员工的学历越来越高。大量的博士、博士后、海归纷纷被华为招至麾下。 华为业务遍布170多个国家。在海外区域，员工的本地化率接近80%，十个员工当中有八个是本地员工。怎么样让不同文化、不同种族的人能够同等地被赋能，是一个巨大的挑战。华为不同阶段的人才培养初创期系统化管理全球化发展1987年华为初创~90年代末90年代末~新千年初新千年初~至今华为业务上采用“农村包围城市”的策略，并不跟西方的爱立信、摩托罗拉正面竞争，而是从农村市场开始突围，采用游击战来攻下市场。 这个阶段，人才培养更多被业务牵着走，比如业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。更多的是解决业务的需要。这时候，在人才发展方面是谁打下山头谁就是英雄，谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。这时候的人才培养是一种应急策略，并没有系统化展开。华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具。96年开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，98年正式发布。华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。这个阶段，华为提出“让听得见炮火的人呼唤炮火”。华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合，成立了统一的华为培训中心， 这就是华为大学的前身。华为大学2005 年正式成立。这个阶段，人才培养工作采用集约化形式，集中统一的调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过实践摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率一定最高，而不是像在早期的时候被业务驱动，那个时候做的培训更多的是从下往上做。华为业务已遍布全球170多个国家。任正非也提过，华为其实不是一个中国公司，是一个全球公司。在这个阶段，人才发展的一个重要特点是人才在华为是不断流动的。 华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一系列的流程和标准，同时华为在系统的末端保持了相当的灵活性。这个阶段，华为大学，形成了非常具有华为特色的打法，比如说像“战略预备队”等等。华为大学一方面形成了很多有特色的打法和项目，另一方面华为大