课件：企业绩效管理体系优化方案.ppt

员工意见调查 通过员工意见调查可以审查绩效管理执行的到位程度 示例 绩效管理实施效果分析 人力资源部在员工意见调查后需组织由各级管理层和员工参与的绩效管理体系的研讨会，分组进行讨论，深入了解绩效管理对于各部门/员工绩效的促进作用以及需要改进的方面。 现有的绩效管理体系起到了什么样的作用？对于部门/员工的绩效是否具有促进作用？ 现有绩效考核指标体系能否有效支持公司的战略目标？ 现有指标体系是否反映所部门/员工的主要工作职责范围？ 指标的设置是否具有针对性，是否能准确衡量所对应职责的工作成效，并对员工的工作行为产生正面的影响？ 指标的设置是否通过上下级的有效沟通？绩效衡量标准、权重设置以及指标统计频率是否恰当？ 指标数据的来源是否合理，指标数据的收集过程是否科学真实？ 指标完成情况的评分过程是否公平、透明，上下级之间有无进行有效的绩效沟通？ 绩效考核结果是否和绩效工资、岗位调薪、晋升淘汰、培训等工作得到有效联结？ 研讨会绩效管理讨论的议题建议 示例 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效管理体系的持续改进 绩效管理体系优化的方法论 优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。 绩效监控 与指导 绩效考核 与评估 绩效 结果应用 绩效指标 设定 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 绩效管理体系的持续改进 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 目录 XXXX绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 绩效管理体系的持续改进 绩效指标设定的流程图 总经理和分管领导 考核人 人力资源部 讨论确定战略举措 共同确定各部门的绩效指标，并填写部门经理的“员工绩效考核评分表” 与被考核人一对一沟通绩效指标 根据部门指标，逐级设置下属岗位的绩效指标，填写“员工绩效考核评分表” 注: 1. 本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配； 2. 部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标； 将表格交人力资源部备查 开始 结束 公司战略及年度经营业绩指标 部门经理的“员工绩效考核评分表” 员工的“员工绩效考核评分表” 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成 绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合省公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标。 岗位 关键绩效指标 部门 关键绩效指标 岗位绩效考核评分表 集团公司 指标分解 省公司 战略举措 部门重要工作/职责 确定 部门工作目标 岗位工作目标 分解 岗位重要工作/职责 绩效指标的制定需要公司全员参与，直接上级是指标制定的主体 组织者 考核者 被考核者 征询、技术指导 提交结果 设立计划 沟通反馈 监督者 监督 反馈 反馈 征询 反馈 征询 在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者：人力资源部 考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级 被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级 监督者：考核者的直接上级 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 上级经理 分解KPI，设定工作目标 安排并协调绩效计划沟通会议 记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件 保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 沟通公司的总体目标与价值导向 明确员工的职责与目标 与员工共同探讨，达成一致 员工 在沟通会议开始之前，对上级经理设置给自己的指标进行充分考虑 积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定） 审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见 总结自己对绩效目标的认识 绩效指标值的设定方式 关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。 关键业绩指标 线性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分 100分 线性加分 120分 挑战值 争创值 目标值 关键业绩指标 线性扣分 1. 2. 3.