打造执行力锦囊.ppt

绩效管理系统的目标 确保每位部属有年度的工作计划。 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。 管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。 每年至少进行一次正式的绩效评估工作。 摩托罗拉公司绩效管理案例 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好了 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服 摩托罗拉公司绩效管理案例 1、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？ 工作应该做多好？ 为什么要做该项工作？ 什么时候要做该项工作？ 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 摩托罗拉公司绩效管理案例 2、事实的收集、观察和纪录 收集与绩效有关的信息 记录好的以及不好的行为 摩托罗拉公司绩效管理案例 3、持续不断的绩效沟通 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性） 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。 摩托罗拉公司绩效管理案例 4、绩效评估会议 所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估 做好准备工作（员工自我评估） 对员工的绩效达成共识 评出绩效的级别 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会 目标设计： 员工参予（期望、倾听、承诺）。 告之公司、部门目标→员工设定目标→与上级沟 通→达成一致，形成协议。 准则，做出可行性的计划。 某五百强企业目标管理原则： 1）管理者对部属下达目标不能授权； 2）管理者对部属目标能否达成负全部责任； 3）目标任务书是一个合同、合约； 4）部属为达成目标应能做出可行的计划方案； 5）目标不能达成，及时采取措施，直至换人。 管理者执行中的重要职责 ──在职辅导 上级定期绩效跟踪（阶段目标）； 定期绩效反馈→确定员工是否达标； 诊断问题→确定解决方法； 落实员工发展计划（根据去年绩效评估）； 上级提供必要的支持与资源； 员工职业生涯规划指导 。 高执行力绩效管理系统的关键点 ──年终评估 二大系统（薪酬系统，发展系统）； 二个结合（上级评估，自我评估）； 评估面谈； 绩效伙伴、双向沟通、达成共识。 企业文化──企业的个性 共同的事物 共同的语言 共同的举止 共同的感受 共同的理解 企业文化的内涵 指企业的环境或个性；企业成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 企业文化体现生产、经营、管理的全过程，从企业的哲学、企业的精神、企业的战略、企业的追求、企业的管理方式、企业的形象直至员工风貌、管理风格。 提升企业的执行力，必将企业塑造成一个执行力组织，首先在企业内建立起一种执行力的文化。 将执行力融入企业文化 21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 企业文化的作用非同一般，要想使你的公司富于执行力，就必须将其融入你的企业文化之中。执行力文化将成为21世纪企业的主流文化。 仅有领导者一人具有执行力是远远不够的，企业的强盛卓越需要一大批执行型的各级管理者，需要全员的执行理念。因此必须将执行力融入到企业文化中来。 执行文化的特征 执行作为所有行动的最高准则与终极目标的文化。 所有有利于执行的因素都予以充分科学的利用，反之坚决排除。 坚决杜绝拖延、扯皮、推卸责任、无计划行为、拉帮结派，每一个员工全身心投入工作。 突出公司利益高于一切，一切服从用户需求无边界文化，敢于承担责任，敢于负责。 强大的监督机制与奖惩制度。 团队协作，团结、高效、令行禁止的执行文化。 企业文化对比 昨天 分配平均 奖励、排辈、论资 勤奋、干群一致 主人翁责任感 奉献 铁饭碗 缺少竞争机制 今天 创新（观念-科技-体制） 规范（讲信任、信念、贡献） 高效（重绩效） 自强不息、务实、拼搏、不断挑战自我、没有满足 优胜劣汰机制 社会责任 二个命运结合 实干、敬业、奉献、责任感 廉洁 保密 案例剖析 GE公司的文化变革 文化变革一：做真正该做的事。 文化变革二：不断超越自我。 文化变革三：自信、精简、迅捷。 自信：授权、信任给部属胜利的机会，让他们在角色 中获得自信。 精简：思维集中五个方面，外部流程更加清晰。 迅捷：改革流程、提升效率、组织扁平。 硬件：重组GE构建扁平组织。 软件：改变不适合企业战略的文化与思维模式。 海尔集团的最新执行力文化理念 拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。 把每位