管理流程诊断报告.ppt

莱茵达管理流程体系 凯捷中国 2005年7月 完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范 业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值 本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础 根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十三个核心管理流程 战略制定流程 战略制定流程说明文件 三年战略规划制定流程 三年战略规划制定流程说明文件 年度计划预算制定流程(1/2) 年度计划预算制定流程(2/2) 年度计划预算制定流程说明文件（1/2） 年度计划预算制定流程说明文件(2/2) 年度计划预算调整流程 年度计划预算调整流程说明文件 绩效指标制定流程 绩效指标制定流程说明文件 绩效辅导流程 绩效辅导定流程说明文件 绩效考核流程 绩效考核流程说明文件 资金管理流程 资金管理流程说明文件 资产管理流程 资产管理流程说明文件 财务管理流程 财务管理流程说明文件 财务审计流程 财务审计流程说明文件 投资决策流程 投资决策流程说明文件 合同管理流程 合同管理流程说明文件 1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程 2 职责 流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持 决策委员会是投资决策的主体 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监 房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理 营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、预算决算中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组 营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长 4 相关流程交付品 《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议 《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性 流程说明文件 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project * 流程驱动力 关键控制点 流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容 流程重心 流程环境 管控模式 组织结构 权限体系 人力资源 流程 战略 流程持续改进 业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度 流程绩效 业务模式 增长阶梯 核心能力 流程体系 开发业务流程 支持业务流程 计划预算 财务管控 绩效管理 投资决策 战略规划 流程环境 流程重心 流程绩效 业务 模式 价值取向：规模扩张与投资效益并重 区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局 产品：立足于住宅及配套商业地产开发 价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同 管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节 以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益 计划预算流程 战略管理流程 财务管控流程 绩效管理流程 年度计划预算调整流程 战略制定流程 年度计划预算制定流程 财务管理流程 绩效考核流程 绩效辅导流程 绩效指标制定流程 资产管理流程 资金管理流程 财务审计流程 三年战略规划制定流程 投资管理流程 投资决策流程 合同管理流程 合同管理流程 房地产集团/各业务公司/集团各职能部门 备注 责任人 战略发展部 决策委员会 战略研讨框