微软项目管理-案例分析.ppt

* * * * * * * 微软EMP解决方案架构企业项目管理解决方案由 Microsoft Office Project Professional 2007、Microsoft Office Project Web Access、Microsoft Office Project Server 2007、Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 和 Microsoft Office Project Portfolio Web Access 等多个微软产品构建而成。 * * MSF2个模型、3个准则。团队模型、过程模型；项目管理准则、风险管理准则、就绪管理准则。 * MSF团队模型将整个团队人员分成六种核心角色，包括：程序管理角色、开发角色、测试角色、发布管理角色、 用户体验角色和产品管理角色，每种角色承担不同的职责，完成不同的任务，任务之间彼此连接连 续，从而角色之间互有沟通，这样，就加强了团队的合作，提高了工作的效率 * * * 在组队模型中，每个角色群都由组合在一个层次结构中的一个或多个资源组成（尽管它们是尽可能的扁平）。测试人员向一个测试经理或领导汇报就是一个例 子。 覆盖在这个结构之上的是功能小组。这都是些小型的下级小组，它们把来自每个角色的一个或更多的成员组合进了一个模块组织中。然后这些小 组被赋予了一个具体的功能，并对它所有的方面负责，包括设计与计划。例如，一个特征小组可能被指定去设计和开发印刷服务。 Steve McConnell 写进 快速开发： “功能小组在授权、责任性、以及平衡上具有优越性。小组可以被灵敏的授权，因为它代 表性的包含了……每个相关的人员。小组在它的决策中包含了所有的观点，因而很难出现一个超越它的决策的基础。” “因为同样的原因，使这种小 组变得有责任。他们所有人员需要的，制定好的决策的权限。如果他们没有制定出好的决策，除了自己他们谁也无法责备。这种小组是平衡的。您不能期望开发、市 场、或者质量保证在一份产品说明书中各有一个独立的最终说辞，不过您可以从每个种类包含的一组代表性的说法中取得一个平衡。” 备注： 本图例并不是描绘组织功能小组的需求。举个例子，并不是所有的功能小组都需要用户经验角色；这些小组都是为了迎合它们的解决方案关 注的目标而按需组织的。 * 该图说明了组合角色的风险(由Not Recommended或Unlikely symbols标识）和促进作用(由Possible记号标识），不过对任何小组的做法，成功的角色共享还涉及到现实成员自身和他们带来的经验和技 能。 横排和纵排交叉处是 N 的，表示这些角色不被推荐来进行组合。因为有利益方面的冲突，除非有绝对的必要，或者关联的风险可以被关联风险的缓解与应变计划处理。很显然，这些角色的 目标在多个层次上都有冲突，这将使组队模型不稳定，并增加了组合时出现问题的可能性。角色组合并不罕见——如果小组选择小巧的组合，并积极的管理相关风 险，问题发生的几率将会降至最低。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目管理可以被用来描述一个角色以及在某个领域里的技能和专长，这里要注意，项目管理不是项目经理一个人来完成的，它作为一种活动由很多人来共同完 成。 MSF 用一种分布式的小组方法来进行项目管理，通过将小组角色抽象成为一套职能职责，而不是特定的职位描述，这样可以提高责任性，并允许大范围的可伸缩性，既适用于小的项目，也适用于非常巨大和复杂的项目。 * * * MSF 风险管理过程的六个阶段是： ?识别 ?分析和分级 ?计划和调度 ?跟踪和报告 ?控制 ?学习 风 险识别让个体可以发现风险，进而使项目团队意识到潜在的故障。作为风险管理过程的输入，风险识别应该尽可能早的执行，并在项目的生命周期中频繁地 重复。 风险分析将风险识别过程中发现的特定项目风险估计量或数据转化为一种可被项目团队用来确定优先决策的形式。风险 排序让项目团队可以负责项目资源从而对最重要的风险进行管理。 风险计划提取风险分析中获得的信息并用其明确表达策 略、计划和工作。风险调度可以确保计划被认可并融入标准的日常项目管理进程和基础设施中，从而确保风险管理作为团队日常工作的一部分执行。 风险调度明确地利用项目计划与风险计划关联。 风险跟踪监控特定风险的状况以及它们各自工作计划中的进展情况。风险跟踪也包含 监控变化风险的概率、影响、暴露程度以及其他因素，这些变化可能改变优先级或风险计划、项目特性、资源或是进度表。风险跟踪从风险等级的角度定义风险管理 过程在项目中的可见度，这与标准业务项目管理过程任务完备化的角度恰恰相反。 风险报告确保团队、发起人和投资人明白项目风险的状态并管理 它们的计划