绩效全梳理之绩效评价结果的运用.DOCVIP

第七章，绩效评估结果的运用 第一节，绩效评估结果与绩效改进 对绩效改进计划的认识 绩效改进计划：就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施 可以从这样几个方面来加强对绩效改进计划的认识 绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果 制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非附加工作 绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升 绩效改进计划的内容， 通常包括四个方面 基本信息 问题描述 提出意见 明确目标 绩效改进计划的原则 绩效改进计划要有针对性 绩效改进计划要有时间性 绩效改进计划要获得参与人员的认同 绩效改进计划的实施 分为四个方面 绩效诊断与分析 这一环节主要有两个主要任务，其一是针对绩效评估的结果找出绩效不良的员工及关键绩效的问题，其二，针对关键的绩效问题，分析其产生的原因，大致确定绩效改进的方向和重点 一般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工，管理者和环境 建立专门的绩效改进部门 专门的绩效改进部门应设立在人力资源管理部门中，在传统培训部门的基础上发展起来，这应该是未来人力资源管理部门发展的一个趋势，这种改变并不单单是名称上的改变，其本质，部门工作内容等必然发生诸多改变 使命 提供的服务 组织结果 衡量标准 确定绩效改进工具及方案 这里主要给大家介绍两个被业内公认的工具，----六西格玛，和标杆超越 （1），六西格玛 六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面，推动流程改进和节约成本，六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案，其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优惠，改善输出变量的特性 （2）标杆超越 所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品，服务过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统过程 这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创。 标杆超越活动由标杆和超越两个基本阶段构成，这两个阶段又可以具体细化为以下五个步骤： 第一步，确定实施标杆超越的领域或对象 第二步，明确自身现状 第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样 第四步，明确榜样是最优的 第五步，确定并实施改进方案 （3）确定方案 经过绩效诊断和分析发现了关键绩效的问题，又选择了相应的绩效改进工具后接着就要制定适当的绩效改进方案了 绩效改进效果评估 绩效改进方案实施后，要对改进结果进行评估，以确定其是否实现乐预期的目标，在这里我们可以参考引用Kink-patrick 提出的关于结果评估的四个维度： 维度1—反应，即员工对个人绩效改进结果的反应如何 维度2,--学习或能力，绩效改进活动实施后，员工了解或掌握了哪些以前不会的知识或技能 维度3—转变，绩效改进活动对员工的工作方式是否产生了所希望的影响，员工工作中是否开始运用新的技能工具程序？ 维度4,--结果，改进活动对关键绩效问题的改变所起的影响是什么，关键绩效问题的改变是否起到了促进企业经营行为正向发展的效果？ 第二节，绩效评估结果与人力资源规划 人力资源规划概述 人力资源规划是指为而来达到企业的战略目标与战术目标，科学的预测分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。 简单的讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需 人力资源规划的内容 主要包括两个方面 人力资源的总体规划 人力资源业务规划 人力资源规划的步骤 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 绩效评估结果在人力资源规划中的应用 具体表现在： 提供高效度的人力资源信息 清查内部人力资源情况 预测人员需要 第三节，绩效评估与员工招聘，录用 人员招聘的程序 去顶职位空缺 选择招聘渠道 制定招聘计划 选择招聘来源和方法 回收应聘资料 评估招聘效果 2，绩效评估结果在招聘录用中的应用 （一），绩效评估结果对员工招聘，录用的参考和检测作用 （二），企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖 第四节，绩效评估结果与薪酬管理 薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 薪酬管理的意义主要表现在 有助于吸引和保留优秀的员工 有助于实现对员工的激励 有助于改善企业的绩效 薪酬管理的内容 一般薪酬由三个部分组成，一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬 绩效评估结果在薪酬管理中的应用 在绩效苹果结果应用到薪酬机制的过程中，要注意以下的一些问题 员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的 包凑必须与工作的所有重要方面联系起来