母子公司管控之人力资源管控.pdf

前 言 缘起 在企业集团中的人力资源管控系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块 外，更重要的价值体现在人力资源管控。正如古语所云，“为政之道,首在得人;立政之道,察 吏为先。”从企业集团的角度来看，人力资源管控的重心体现在集团总部对企业本身的人力 管控。人力管控的成败，关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，关系着企业人力资源管 控体系能否高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势。 随着企业规模的不断扩大，人力资源管控的作用对企业集团发展起着越来越重要的作 用，但总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多的困惑和难点， 主要表现在以下几个方面： 1、“将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 母公司三令五申，子公司我行我素。局部利益服从整体利益的思想人人理解，为什么政 策法令在执行中形同虚设，如何确立价值认同以及奖惩约束是当前许多集团型公司迫切需要 解决的问题。 案例：某企业集团公司马上要到年底了，该集团公司人力资源中心开始组织相关部门 对各子公司定指标，但是该集团人力资源中心一直都很困惑：为什么指标年年定，也是宣 传结果和奖金挂钩兑现，但总是形同虚设，到年底却没有一次真正按照经营责任状兑现过， 因为下面的企业总是找出一大堆的理由来解释指标为什么没有完成，最后考核还是不了了 之，奖金还是按照基数发放。到底怎样才能把对子公司经理的业绩考核管理落在实处呢？ 2 、“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑： 母公司下派人员的初衷是维护母公司的利益，同时对子公司承担服务监督的角色，而实 际经济生活中错位现象比比皆是，监督者成了保护伞，甚至是推波助澜的“帮凶”角色。 案例：某企业集团是国资委直管中央企业，有个老大难问题一直没有妥善解决。从 1999 年开始实行委派会计制，但实施效果总不能令人满意，比如，下派会计与分子公司经理相 互勾结，私设小金库屡有发生。该企业集团一直非常困惑：到底要委派哪些人员，如何委 派，同时如何加强对委派人员的管理呢？ 1 3、“蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机： 现有人才知识构成及职业素质日益成为企业集团发展壮大的瓶颈问题，随着业务规模的 不断扩大，经常出现无人可派的尴尬境地。面对“有才无德”和“有德无才”的两类员工如何选 拔任用左右为难，“德才兼备”的理想员工无处寻觅。 案例：某企业集团近年来发展速度非常快，从原来单一业务快速发展到多元化，成为 一家拥有三个核心业务的大型集团公司，但是该集团高层发现，虽然该集团在市场上有很 多机会，但是内部人力资源明显供应不足，往往在花了九牛二虎之力，终于拿下或兼并具 有战略意义的新业务而欢欣雀跃时，却发现无人可派。同时新的业务对现有管理人员也是 一个严重的挑战，该集团非常困惑：如何进行基于投资与产业组合的人力资源规划，并建 立基于多层次管控的继任管理和人才繁衍体系。 4 、“一朝天子一朝臣”的人治管理 对人对事的方式因人而异，企业经营管理活动依赖于领导的主观意志。领导发生变动调 整，随着而来原有的人力资源管控体系也在不断修改和抛弃，“人为性”和“随意性”突出。对 手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠心，而对员工是另一套，大讲制度和规则。制 度不能一视同仁，企业派系林立，争权夺利。 5、“领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 创业型企业家很多习惯于用管理小企业的方式来管理不断做大的企业，将个人的成功放 大为企业的成功，业务单元负责人丧失决策职能，仅仅是一名执行者。久而久之丧失思考能 力，日益平庸。 6、机构繁多，人浮于事的总部弱势化 子公司以轻装上阵为借口，将不合适的员工踢回母公司，日积月累母公司人浮于事，机 构臃肿，官僚主义、文牍主义盛行，大量专业技能低下，无法胜任工作的员工充斥其中，不 能很好监督指导下属企业。 7 、效率优先V.S.公平优先 不同业务单元经营状况千差万别，有的费尽九牛二虎之力才能略有盈余，有的获利丰厚 只要举手之劳，对于企业集团来说如何把握薪酬标准和尺度，既能在企业内部统筹兼顾，保 持一致，又能把握横向公平。