战略发展规划咨询项目战略规划报告（讨论稿）.ppt

三、作为大型国资背景的集团公司，组建金融控股集团是国资公司金融板块发展的最终目标 符合集团板块化经营战略 集团“集约多元”战略在组织模式上体现为“分板块管理，分板块考核” 金融板块成立控股公司符合集团战略要求 发挥金融板块整体优势 有利于整体融资、资本放大 有助于开展跨业务创新 利于专业化管理与资本运营 金融业务专业性强、高风险、高回报，有必要设立统一机构进行专业化管理和加强风险控制 资产管理 稳定的分权模式，能更好调动经营者积极性 发挥人才创造性的更大舞台 强化责权利 统一 利于考核 有效地风险约束 金融控股集团模式是国资公司对金融板块多元化金融业务进行统一管理的最佳选择 类型 具体形式 优势 劣势 支线机构 超事业部 分权模式，减轻最高层管理压力 有利于吸引、培养人才 能进行较多的日常管理、协调 便于考核，责权利统一 决策效率和质量较高 集团对SBU影响力下降 对领导人才的需求较大 参谋机构 委员会 工作组 灵活 管理成本较低 集团对SBU保持直接控制 不利于考核 不利于人才吸引、培养 决策效率和质量难保证 超事业部法律形式 优势 例子 独立法人 以法律形式强化责权利的统一 便于开展资本运作 增强资本放大器功能 增加集团与SBU经营风险的隔离距离 GECS 非独立法人 集团直接控制力强 更容易进行跨SBU的协同 P&G 金融控股集团 金融控股集团主要具有集约化经营、资本放大器、多元化经营和合理避税四大功能 金控集团 主要功能 1 2 3 4 在金融控股集团内实行合并报表，统一纳税，可以通过合理调度集团内的资金和财务资源，实现集团内的利润最大化 合理避税功能 资本放大器 通过资本的规模化、专业化运营，产生规模经济、范围经济，加强创新 资本的集约化经营 多元化经营机制 在控股的各个层面上引入外部资本，可通过过少量自有资本控制庞大的社会资本，甚至形成某个领域的垄断优势 金融控股集团的系统内实行的是一种“法人分离原则” (Corporate Separateness) ，在这种原则指导下，各业务独立运作，可以确保金融系统的安全性 基于国资公司战略发展以及资源整合需求，正略钧策建议国资公司在未来组建金控集团，进一步增强资源配置能力以及对子公司监管能力 对集团内部各子公司的经营状况和财务信息进行有效监控，更有效的整合散落的金融资源，有利于盘活企业资金存量 对集团内部各子公司按其业务需求进行资金有效调配，降低了集团的财务成本，并优化了集团现金流的管理 实现集团内部货币资金集中管理，降低了经营的财务风险有助于资产管理 整合了集团整体资源，同时降低了国资公司融资成本，更加有利于形成国资公司的金融业务核心优势 组建金控集团重要意义 完全或主要在银行业、证券业、保险业种至少两个不同的金融行业大规模的提供服务的金融集团公司 组建金控集团条件 在银行业、证券业、保险业中至少两个公司实现控股 大力开展金融业务，扩大金融板块规模 组建路径 国资公司当前尚未到达成立金控集团的标准，需进一步整合金融资源 以金控集团为主体，跨板块与其他业务协同合作，实现国资公司各业务板块协同发展 什么是协同效应战略？ 国资公司金融板块应充分发掘和利用两类协同效应： 金融业务与集团其它业务之间的协同 金融业务之间的协同 为什么要实施协同效应战略？ 充分发掘多元化业务的价值 国资公司其它业务板块与金融板块之间具有很大的协同潜力 金融业务之间存在固有的协同潜力 如何实施协同效应战略？ 由金融板块负责发现跨金融业务的协同机会，并协调集团内各个业务单位的相关活动 与其它板块协作发掘和利用协同效应，实现双赢 金融业务与国资公司其它业务板块之间的协同效应 品牌 网络 资本 业务 …… 提供资金支持 资金统一管理，提高资金使用效率 提供金融配套服务 …… 国资公司其它业务板块对金融板块支持 金融板块对国资公司其他业务板块的支持作用 金融业务之间协同效应 银行 保险 实业 投资 期货 租赁 信托 金融 服务 证券 银行 保险 实业投资 期货 租赁 信托 金融服务 证券 资本集约化经营 客户共享 管理资源/人才共享 跨业务的金融创新 协同效应来源 5分 4分 3分 2分 1分 5分为协同能力最强，1分为协同能力最弱 金融板块业务发展路径： 三个主要发展阶段 远期目标：成为全国一流的金融控股集团 第一阶段（1－3年） 第二阶段（4－5年） 第三阶段（6－10年） 夯实基础 完善平台 优化扩张 核心任务 申请成立财务公司 参股信托及保险公司、争取保险或证券公司控股权 在2-3个细分市场形成核心竞争力 强化风险管理能力，完善风险管理平台，加强对投融资的控制和监管 组建金控集团，进一步强化金融板块整体优势 金控集团成为国资公司利润中心以及金融服务中心，形成资金、业务、战略