战略管理(MBA)第六版完整.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 海尔自主经营体 目标概念统一 快——采用“并行”开发模式而不是“串行”开发模式，快速研发、快速创新、快速响应顾客需求。 变——把有限的资源集中在顾客不同时间、不同地点关注和需要的产品与服务上，提高组织竞争力。 新——创造一个集体学习的平台，使成员背景、价值导向和知识结构不同的成员间相互交流合作。 角色转换机制 人员身份转换：职能部门由提供共同工作的场所转变为顾客创新价值的资源池；经营体负责人由领导者或管理者转变为行动指导者或关系协调者；员工由任务执行者转变为“自调整、自驱动、自运转、自经营”资源体。 人员职责转换：通过构建倒金字塔型的组织架构，经营体中的领导和管理者由“命令下达者”转换为“资源提供者”；经营体成员通过签订对赌协议，由被动的资源需求者转变为“抢夺资源者”。 组织机制变革 经营体整体组织目标：统一目标，为顾客提供更“快”、更“新”的服务，满足不同时间、不同地点顾客的多样化需求； 柔性经营体组织制度：最大程度的激发经营体成员为顾客创造价值的积极性； 倒金字塔型组织结构：把有型组织结构向无形的虚拟组织架构转换，静态组织向动态组织架构转化。 愿景设计者 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创造价 值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手段转 变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出转换 的机器变为把企业看作具自组织功能的生命体。 9.3 组织变革：创造个人价值、整合组织价值 领导者意识提升 精明(精打细算)——聪明(不局限眼前利益)——开明(开放具辨析力)——高明(具战略眼光和洞察力) 领导者创造性提升 创见(有思想)—创造(有独特思想的集成)—创新(创造思想的系统)—创业(思想创价值，形成产业) 实现组织与个体价值协同发展 * 学习型组织构建 ——以学习观念为先导；终身学习 ——以共同愿景为基础；求同存异 ——以人本精神为指导；环境创造 ——以机制制度为保证；开放系统 ——以知识共享为核心；互动促进 ——以生命价值为理念：两个转变 9.3 组织变革：创造个人价值、整合组织价值 第10章 过程机制优化 10.1 战略机制的陷阱 改变金钱激励失效与陷进。 急功近利的短期行为导向。 出现目标转换与行为替代。 奖励与处罚操作导向失误。 重负向惩罚而非正向奖励。 委托-代理关系中道德危机成因 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控； 不可契约性：无法事先对行动及结果作限定； 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动。 产权明晰与资源配置关系 交易成本为零：产权只影响收入分配，而与资源配置效率无关。 存在交易成本：产权指派不仅影响收入分配，也影响资源配置。 产权指派合理：能够同时既解决可契约性，也解决不可契约性。 10.1 战略机制的陷阱 战略控制制度设计： 解决战略变革过程中的信息不对称、动态公平性、内部竞合关系、人才潜能开发等问题。 最终制度解决对策： 提高人才素质，建立共同愿景； 达成员工共识，增强能力愿力。 真正解决还需精神、文化层面的工作。 防止大企业病也需从人的观念上入手。 10.2 机制突破：优化激励体系、动态有序发展 Qf=Q3 Qf=Q2 Qf=Q1 Q1 Q2 Q3 实际完成值 奖 励 值 R Q3Q2Q1 注意问题： 1 动态问题：不 能鞭打快牛；不 能随意调低系数； 2 激励陷阱：不能 因为奖金高而调 整奖金计划； 3 以上情况会破坏 委托--代理关系 10.2 机制突破：优化激励体系、动态有序发展 自行申报奖励制度设计 * 狭义制度观 制度为战略目标--方向服务 制度不在控制人, 而在控制企业发展 制度在于引导人的行为, 激发人的潜能, 实现自我管理 10.3 营造卓越文化，实现无为而治 * ——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）； 10.3 营造卓越文化，实现无为而治 * 第11章 战略领导能力 太上, 不知有之；其次，亲而誉之； 其次，畏之；其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。 悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。 ——《道德经》(17章) 我无为，而民自化；我好静，而民自正； 我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。 ——《道德经》(57章) 11.1 战略领导的特质：与管理者区别 管理者：(managing