通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽-大众与经营管理3.ppt

⑧在合适的时候开展由上而下的调整 组织 由上而下调整的潜在领域 人员 技能 系统 战略 潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上　经 　改进的战略 ②组织架构的变化　以体现以客户为中心 　的取向和全球性协调的需求 ③经改进的绩效管理系统 ④经改进的激励系统 ⑤更进一步建立技能的方案 以客户 为中心的 流程再造 运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 评估现有活动 决定关键目标 识别杠杆 全部重新设计 全面实施 “打桩” 试点中使用新流程 建立实施的先决条件 使新流程扎根　使之不可逆转 用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” 通过以下方法（举例）使目标/标杆成为可能　　　　　　－从零开始的方法　　　　　　－核心时间分析　　　　　　　－外部比较 概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划/投入 通过大量技能培养　增强项目　增强能力 目标　帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 项目介绍 模拟培训 具体的培训模块 －项目管理 －解决问题 第二天 模拟案例 具体的培训模块 －优先排序/决策 －沟通技能 高层管理者1日　　　　-模拟- 启动研讨会（针对项目成员2）-2日 流程改革家的技能建设　2日　　　　-模拟- 经理人员的配套性技能培养1日-模拟- 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开BPR阶段性成果会议　每3－4个月抽出1日 项目成员的技能培养　2日　　　-模拟- 相关经理召开移交会议　1天 （根据实际情况）进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 什么是业务流程再造　业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功　麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 － 微流程的基本原则 － 麦肯锡的成功案例 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造　影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目　尤为强调以下四点 1　着重于提高对重点客户群的服务实现业务 　 流程根本性的改进　使企业拥有持久 　 旺盛的竞争力 2　迅速并持久地获得利润的量化成果 3　选用既具有创业性的　又经过实践检验的方法 4　把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上　同时也考 虑到其它关键因素（例如　组织　业绩 管理　异地协调　异地团队协作） 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程　再造项目旨在满足非 常具体的客户需求－不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务　如有需 要　麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的　非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整　这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99 案例1　家用电器公司 收入　　　　　　　　＋6% 成本　　　　　　　　－12% 存货　　　　　　　　－54% 订货至送货时间　　　－67% 案例2　电子消费品公司 成本　　　　　　　　－21% 存货周转　　　　　　＋170% 供应商供应到货时间　－70% 95　　　96　　 97　　 98　　　99 118 102 82 102 90 典型效果 在时间　质量和成本三方面　获得显著改进 质量 组装返工 存货（全厂） 供应交货记录（传送） －50 －30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 -80 -40 -25 -45 -16 -8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 百分比 * * 通过业务流程再造 建立独特的竞争优势 一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日 今天讨论的议题 什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇 人体 什么是核心流程 公司 组织架构　　骨　　架构 管理流程　连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程　在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策　信息 材料　资金流和活动 贯穿各职