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浅述老国企如何进行扁平化管理 　　摘 要：本文阐述我国企业实施扁平化管理的必然趋势，提出若干实施企业组织结构扁平化的措施与路径。 　　关键词：组织扁平化 组织结构 管理层次 　　对于国有企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、直属指挥部（包括专业化公司）的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。 　　一、我国国有企业组织结构的现状 　　我国国有企业组织机构普遍是建立在传统的金字组织层级结构的基础上的，在相对来说稳定的市场环境和组织环境中，是效率较高的一种组织形式，但在企业规模扩大，产业类型和管理层级增多后，由于现在社会调整发展，在激烈的市场环境中，这种传统的组织结构和管理方式遇到了强有力的挑战，会产生信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真，决策得不到不折不扣的贯彻，指令执行出现严重偏差，企业管理成本增加，管理繁琐以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，生存能力不断弱化，逐步地走向低劣甚至衰败。 　　在这种情况下，传统的层级结构，日渐显现出不能适应的态势，“扁平化管理”的思想和组织结构及管理模式也就应运而生，并在高科技手段和信息技术的支持下，得以不断发展，逐步完善，是国有企业解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题的重要选择， 　　扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。中国著名企业文化与战略专家陈春花认为，激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力，需要不断进行组织变革。目前，我国华为公司正是具有自我驱动的力量，推动华为不断进行组织变革，由小到大，由弱变强，走向世界。 　　深圳华为技术有限公司（简称“华为”）是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。创建时期，注册资本只有2.4万元，经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年，只有4.1亿元，1997年达到50亿元，1999年突破100亿元，华为的产品几乎覆盖国内电信的主要领域，众多产品正在走向世界。华为公司最成功的就是组织能力，华为一直在打破组织贯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕公司员工固化、僵化，把传统管理岗位都打破了。经过不断变革，华为现已形成比较完善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通。 　　二、实施企业组织结构扁平化的原则与建议 　　（一）企业组织结构扁平化变革的基本原则 　　1、柔性原则：传统的金字塔式组织，层层有节制，层层有规章，把人禁锢得像机器上的螺丝钉。在市场经济和竞争的社会里，讲的就是一个“快”字，组织模式也应该要适应这个趋势，是动态的、弹性化的。组织的柔性化和灵活性，不仅有效地保持着组织与外界环境的联系和平衡，即组织主动积极地自身调整以求适应，同时它还能有效地调动和节约组织资源。 　　2、开放性原则：传统的金字塔式组织设计者们总是把工作职务专业化，职权、职位、职责从组织最高层向底层垂直分布。然而组织系统应不断加强与外界环境和其它组织的联系是一个开放的组织系统，才能进行组织变革、组织创新，以适应环境的差异性、动态性和不稳定性。 　　对进行扁平化变革的几点建议 　　国有企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是管理关系和生产流程复杂的企业，在推行组织结构扁平化时： 　　1、提高创新管理思想。实施扁平化改革是一项系统工程，是组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。当前，我国不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，仍沉湎于过去传统的经济体制。因此，在进行扁平化改革伊始，需要在企业内部首先倡导创新管理观念的转变，大力宣传“加大管理幅度，减少管理层次”等扁平化的管理创新思想。 　　2、要周密编制实施行案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制科学、详尽的实施方案。 　　3、夯实企业内部基础管理，不断完成管理制度。基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以