平安寿险业务的转型计划与下一步重点与杭州小组对接柜面材料宣导.ppt

Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 平安寿险业务的转型计划与下一步重点 讨论文稿 二零零三年一月十一日 * 内容 转型项目成果及财务影响 销售体系转型举措 后援体系转型举措 产品举措 下一步重点工作 * 后援转型的战略目标是建成高效一致的后援 强化管理执行 明确服务渠道定位 描述 预测未来服务量,并根据客户需求和成本明确渠道定位 统一和优化收费模式 明确孤儿单服务主体 建立标准化、针对需求的客户和业务员接触点，并通过客户/业务员柜面组合降低成本 着眼未来，进行后台结构性调整，区域集中部分后台处理, 建立标准化、具规模经济和技能优化的后台 通过健全组织架构、KPI管理体系和培训体系建立管理有效、执行有力的后援系统 优化/标准 化业务系统 主要方针 实现以客户为中心的、标准化、高效的后援系统 * 通过四大方面的举措实现后援体系的转型 明确服务渠道定位 预测未来服务量 根据客户需求和成本明确渠道服务内容及标准 统一和优化收费模式 明确孤儿单服务主体 改善客户服务柜面 把处理和受理分开 加强“咨询”服务 实行一柜通 两核决策区域集中和案件细分 理顺并改善组织架构 统一机构后援组织为两大类 在大机构实施前后台分离 进一步在区域层面统一/集中后台管理 完善KPI 建立培训体系 明确的渠道定位 标准化、针对需求的客户和业务员接触点 标准化、具规模经济和技能优化的后台 健全的管理体系 建立业务员柜面和投递箱 增设100个业务员柜面 在营业区设投递箱 区域/省级集中部分后台处理 核保 出单 大额理赔 效率改善 前台 效能改善 后台 明确方向 优化/标准化业务系统 强化执行 * 项目成果总结－优化和标准化业务系统 项目启动前平安状况 没有健全的业务员服务接触点，业务员到客服柜面办理业务，既占用大量展业时间，又造成客户柜面拥挤 客户柜面距客户需求有差距，如受理和处理没有分开；强调时效，忽视服务态度等软性指标；没有统一的礼仪标准；柜面设计不够人性化 核保、核赔、出单等分散在各级机构，质量差距大，效率低 两核案件只按金额划分，没有划分健康险和非健康险，两核队伍专业化不足 业务流程中有明显不足之处 建立业务员 服务接触点 设计了标准化的业务员柜面和投递箱，可以大大提高业务员展业时间，降低柜面建设投入 准备在杭州试点 根据客户问卷调查设计符合客户需求的客户柜面，将在杭州细化设计和试点 通过客户/业务员柜面组合提高柜面资源使用效率, 降低投入需求 初步确定出单、核保和核赔区域集中可行性和效益，将组成集中项目组进行进一步分析设计 了解国际惯例，确定两核案件细分的初步方向，将组成集中项目组进行详细设计 推出了七个“立竿见影”的流程改善举措，已由业务部门推广实施 项目进行至今取得的成果 改善客户柜面 区域集中部 分后台处理 两核案件细分 和人员专业化 “立竿见影” 流程改善 * 通过四大方面的举措实现后援体系的转型 明确服务渠道定位 估计未来服务量 根据客户需求和成本明确渠道服务内容及标准 统一和优化收费模式 改善客户服务柜面 把处理和受理分开 加强“咨询”服务 实行一柜通 两核决策区域集中和案件细分 理顺并改善组织架构 统一机构后援组织为两大类 在大机构实施前后台分离 进一步在区域层面统一/集中后台管理 完善KPI 建立培训体系 明确的渠道定位 高质量的客户和业务员接触点 具规模经济及技能优化的后台 健全的管理体系 建立业务员柜面和投递箱 增设100个业务员柜面 在营业部设投递箱 区域/省级集中部分后台处理 核保 出单 大额理赔 效率改善 前台 效能改善 后台 明确孤儿单服务主体 * 平安没有良好的业务员服务接触点, 影响业务员展业, 同时挤占客户柜面资源 渠 道 管 理 体 系 描述 很多营业区没有业务员柜面，而现有的业务员柜面大多数只提供新契约初审功能 业务员需要到客户柜面办理业务，营业区距客户柜面路程遥远，又需要在柜面等待较长时间 业务员与客户挤在一起办理业务，常导致客户排队或得不到充分服务 在有业务员柜面的地区， 影响业务员展业 挤占客服资源 主要问题 * 业务员代办服务占客户柜面服务的近一半 * 项目组深圳、杭州、南京、成都、武汉及苏州、无锡等二、三级机构柜面作业量统计汇总 客户服务量* 总数 = 1,450 件 渠 道 管 理 体 系 如果将业务员代办部分服务项目放到业务员柜面，将大大减轻客户柜面的压力 客户柜面成本是业务员柜面的三倍; 多用业务员柜面会降低成本