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某公司项目管理方案及表格
项目管理制度
(VER:01-11-01)
第一章 总则
贯彻公司以市场为中心的基本思想,遵照国家有关公司其他有关,特制定本。
综合性工程:划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
其他应该实行项目管理的工程。
名词解释
项目业务经理:在项目签约以前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。
项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。
责任业务员:按公司有关规定,与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章 流程
项目准备
业务信息的管理
意向客户的确定
项目立项
立项
跟踪
签约
项目实施
确定实施小组
制定实施计划
编制项目预算
执行实施计划
协助项目决算
项目内部评审
完成竣工验收
提交竣工文档
项目终止
项目文件归档
第四章 项目准备
适用范围:销售中心
业务信息的管理
任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息
工作流程:业务员 每日 部门经理 汇报
部门经理 每日 市场总监 汇报
市场总监 每周 总经理 汇报
形式:口头、书面、随时报告;晨会、行政例会
报表:《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
意向客户的确定
任务:提出意向客户名单;确定意向客户;(需要时)请求售前技术支持。
工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 部门经理
售前技术人员 市场总监
报表:《意向客户日报表》、《意向客户周报表》
第五章 项目立项
定义:通过可行性分析,确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
适用范围:销售、技术、商务部门。
任务
提出立项申请、进行可行性分析
成立项目小组
项目跟踪
项目签约
立项审批流程:
程序:业务员先向部门经理提出(按权限,一般项目以上的必须向市场总监申请),然后会同技术部门进行可行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由市场总监审批,向总经理汇报,重大项目由总经理审批。
流程
提出立项申请
可行性分析
审核(逐级)
审批(按项目大小规定权限)
立项项目编号
可行性分析的内容
价值(预计利润达X万元以上);
公司技术能否支持;
公司资源能否支持;
是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);
预计签约时间;
成功的可能性;
客户的业界信誉(主要指资金信誉);
公司其他的竞争优势;
其他需要提供的分析资料。
立项报表:《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)
确定项目小组
原则:由立项审批人提议,通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。
成员组成
1、一般项目:利润X万元以下
责任业务员(兼项目业务经理) 1人
售前支持技术人员 1人
较大项目:利润X万元以上(含X万元)至XX万元以下
部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 1~2人
重大项目:利润XX万元以上(含XX万元)
总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人
责任业务员 1人
售前支持技术人员 1~多个人
项目跟踪
任务:项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案,审核、审批总体设计方案。
工作流程
项目业务经理 项目小组成员
设计方案的管理:送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务经理签字确认,并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档,以保证技术文档的可追溯性。
方案的审批流程:
一般项目:部门经理
较大项目:市场总监 总经理
重大项目:总经理
审批表格:《项目设计方案审批表》。(见附件三)
项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
项目签约
签约人员:由项目经理负责项目的合同签定。
合同的审批:
一般项目:项目经理
较大项目:市场总监
重大项目:总经理
提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总,向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)
第六章 项目实施
定义:实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标。
适用范围:各部门。
项目实施的任务
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