联动优势-靠数据牵动客户.doc

联动优势:靠数据牵动客户 　　这是一个关于起点的案例。身处移动支付行业的联动优势，正在意识到数据的力量，运用数据挖掘来改善基础服务，从而影响市场，留住客户继而增加个性化服务。 初到一个城市的陌生感，某种程度上来自寻找酒店、银行网点和超市的烦恼。但对第一次到上海出差的王雯来说，这都是小菜一碟。她用银信宝的APP快速找到了打折的酒店和可刷卡的超市，并用手机话费支付了房费。更要紧的是，她按照银信宝的时间和地点提示，及时完成了信用卡还款。 银信宝只是联动优势众多移动支付产品族群中的一例，它们都在满足了移动支付最基本的需求之后，尝试针对客户的个性需求推出增值产品和服务。 “实际上，十年前我们就一直在讲，做业务不但要找准自己的价值，还要找到附加价值，否则未来一定会死掉。”在北京鼓楼大街附近的办公室里，余琦边说边向《中外管理》展示他手机里的银信宝。这位IT领域的老兵，正是联动优势负责IT的副总裁。 支付市场沉浮 当联动优势在2003年8月挂牌成立时，阿里巴巴还在为推出支付宝做最后的准备。那时的支付宝尚饱含草根气息。据经济学家周其仁回忆，2003年，一场由北京大学举办的网络经济研讨会上，马云满怀激情地畅想了电子商务的未来，但并未赢得多少共鸣。随后阿里巴巴为方便电子商务购物推出的支付宝也不被看好。 但彼时联动优势却占尽了各种优势。作为中国移动用户进行手机支付的唯一平台，它搭上了中国移动为电信增值服务而推出的移动梦网快车。“移动梦网的发展速度让最大胆的预测都显得过于保守。”当年的一份报纸如此描述这种新兴商业模式。背靠中国移动和中国银联这两大股东，联动优势不但不用为商家信誉和产品质量这类商业生态问题操心，连潜在的市场规模都不用担心。 成立之初，联动优势只协助银联和移动做手机和银行卡捆绑在一起的业务，当年被媒体称做中国移动幕后真正的“专家”。但联动优势的雄心并未止于此。他们逐渐发现了第三方支付的巨大需求，开始向移动支付产业链下游和第三方支付平台发展。而如今，其业务已经涵盖B2B、B2C、B2B2C等领域，成为跨支付服务、金融信息服务、本地多应用服务三大领域的移动金融及移动电子商务产业链服务提供商。 但这还不够。智能手机的兴起加速了移动梦网商业模式的终结，逼迫那个时代的SP（服务提供商）绕过运营商，转战下游开拓市场。苹果、新浪和腾讯等昔日的上游公司，在瞬间成了运营商的下游公司。“尤其微信类产品，让运营商压力很大。”余琦说，“如果不能开发出具有附加值的业务，运营商在未来有可能沦为管道。”在这一点上，联动优势与运营商的利益休戚相关。 实际上，十年来中国移动一直在尝试为电信增值业务找到一个好的商业模式，但至今仍没有任何一家市场化的企业嵌入互联网的下游。为了应对昔日SP和新市场力量带来的管道化危机，中国移动于2011年6月成立了自己的电子商务公司，并在6个月后取得中国央行颁发的支付业务许可证。在2010年5月至今的三年多时间里，这种获得第三方支付牌照的平台已经发展到250多家。第三方支付市场的迅速崛起，让曾占据优势的联动优势如芒在背。 对联动优势而言，选择只能是：一方面要通过提升移动支付的技术和效率，维持在移动支付领域的入口地位；另一方面通过发展交易和金融方面的增值服务，在移动支付的下游占有一席之地。 厚积之后，如何薄发？ 当然，联动优势的优势仍然明显。据其市场总监凌翔介绍：截至2012年，联动优势的业务覆盖用户已经超过4亿，累计处理资金超过1000亿元，日交易资金突破1亿元。中国移动掌握着这些用户的通讯账户信息，中国银联掌握着这些用户的金融账户信息，而联动优势则兼具二者。 此外，联动优势在过去的十年中积累了大量的业务数据和管理数据，这是刚刚起步的第三方支付所不具备的。在大数据时代，这些信息和数据都能使企业更好地洞察客户，进而改进产品和服务。 所以，联动优势的当务之急是，对分散在不同子系统中的数据，实现快速查询和关联数据整合。“联动优势的业务发展很快，业务线也很繁杂，这时候就需要对各业务和业务线做一个梳理和整合，并且对每条业务线上的成本作出评估。”余琦告诉《中外管理》。实际上联动优势一直在自己做数据处理，直到2011年，才开始引入IBM作为合作伙伴，建立基于大数据的数据中心。 2012年年底，联动优势的数据中心在IBM的帮助下正式成立。数据中心一期能够实现四个简单的功能：报表统计；为决策层提供决策支持的数据管理驾驶舱；KPI关键业务指标一体化；快速运算从数据库中自动提取出来的数据。 “由于业务线分散，相应的交易数据和行为数据、关联数据分散，很难在短时间内形成一个大数据应用的理想模式。”凌翔说，“联动优势在实现战略和新兴业务数据入仓的角度下了很大工夫。我们希望现有的业