高校中层领导干部绩效评估模式探究.doc

高校中层领导干部绩效评估模式探究【摘要】现有的干部考核、质量管理体系、平衡计分卡与关键绩效指标三种模式，难以对高校中层领导干部的工作绩效进行有效评估。为了改变这种状况，可以建立主基二元法原理与一般评估方法的融合模式，从管理基础绩效、管理显性绩效、学术基础绩效、学术显性绩效四部分对高校中层领导干部进行绩效评估。 【关键词】高校中层领导干部 绩效评估 主基二元法原理 高校中层领导干部角色分析 高校中层领导干部是高校的中坚力量，在维持高校正常运行、参与高校战略制定、执行上层决策、创新制度管理等发面都发挥着重要作用。具体来说，中层领导干部需要担当以下四种角色： 首先，中层领导干部是承上启下的中介者。上有学校领导，下有基层部门，中层领导干部居于中间，负责将高层决策传达给基层执行部门，并领导和监督基层部门的执行情况，使学校能够按照既定的轨道有序运转。 其次，中层领导干部是职能部门的领导者和管理者。对于各个职能部门，中层领导干部肩负着领导和管理职责，需要根据学校总体发展规划制定本部门的短期、中期和长期发展计划，并领导部门员工努力实现既定的发展目标和各项任务。 再次，中层领导干部是教职员工的服务者。要使部门员工全心全力地工作，中层领导干部就要关注教职员工的需求，做到吃苦在前、享乐在后，不与民争利。这样才能得到群众的拥护和支持，使决策能够得到有效执行。 最后，中层领导干部是制度和管理的创新者。中层领导干部在执行上级决议决策时，也需要在本部门的工作中独当一面，负责制定和组织实施部门工作目标。在面对工作中遇到的各种问题时，就需要中层领导干部发挥创造性思维，带领教职工拓宽工作思路，灵活多变地寻求解决方案。 此外，部分高校中层领导干部还是学科领域的专家，承担着教学科研任务，担当着行政与学术“双肩挑”的复合型角色。 高校中层领导干部绩效评估模式分析 根据中层领导干部的角色特征，目前主要存在以下三种模式对其进行绩效评估： 干部考核评估模式。主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效评估。评估每半年或一年进行一次。被评估者撰写述职报告，从五方面对履职情况进行陈述，再由群众从五方面及总体业绩进行等级打分。评估等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。最后，由考核领导小组进行审核并最终确定考核等级。这一模式从干部工作所需的素质、能力及工作效果出发，评估内容全面。其不足之处在于：首先，由于评估采用共性的德、能、勤、绩、廉五方面定性指标，不能体现中层领导干部工作内容的差异性，难以反映工作实绩的特点和具体内容。评估指标也不能对双重身份中层领导干部的工作内容进行细分，难以体现其履行双重职责的内在差异性。其次，由于德、能、勤、绩、廉指标的描述较为笼统，参与评估的人易凭主观印象打分，导致评估结果失真。再次，绩效评估以持续改进为目标，但该模式难以反映中层干部工作的递进性和变化性。 质量管理体系模式。作为质量体系认证的主要依据，ISO9000国际标准质量管理体系可以对产品和服务品质进行有效管理和监督。目前，质量管理体系已引入高校管理运行与绩效评估体系。包括哈佛大学等名校在内的不少高等教育机构，已经实行质量管理体系的评估模式，实现了认证标准、认证程序及实施的规范化和制度化。 20世纪90年代，ISO9000质量体系也被引入到我国的教育行业，但对其评价一直存在争议。一方面，高校与企业的内部组织结构、文化差异较大；另一方面，ISO9000体系程序过于复杂，在质量管理控制的日常操作上有一定难度。由此，研究者也开始探讨质量体系管理指标应以何种形式进行高校质量管理与评估的问题。 平衡计分卡与关键绩效指标模式。平衡计分卡作为战略管理与质量管理工具，包含财务指标、客户指标、内部业务流程控制指标、学习与成长指标等四部分评估指标。每一部分各包括目标、指标、目标值和行动方案等具体标准。平衡计分卡是以组织战略为依据，兼顾短期利益与长期目标的综合性评估体系。关键业绩指标是指组织宏观战略目标经过层层分解产生的可操作化的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映策略执行效果。以此方法进行的高校中层领导干部绩效评估，可以突破以单一指标为主要衡量标准的绩效评估模式。也有研究者提出，应该在平衡计分卡基础上，辅以关键绩效指标，形成在长远战略引导下、包含关键绩效指标的中层领导干部绩效评估指标体系。 总的来说，目前针对高校中层领导干部绩效评估工作的研究还缺乏系统化、可操作性强的研究成果。如何设计实施更为简洁而有针对性的评估模式，依然是中层领导干部绩效评估工作需要面对的问题。 主基二元法与一般方法融合模式的探讨 通过对中层领导干部绩效评估有关方法模式及现实需求的分析，笔者认为，可以采用主基二元法与一般方法有机融合的评估模式，提升中层领导干部绩效评