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做1名出色的部门经理
做一名出色的部门经理;;9 团队;第一讲 角色认知;赖祖亮@小木虫;你是一个成功的人吗?
不是!
你是一个失败的人吗?
更不是!
你是一个什么样的人呢?
你是一个在路上的人!
……
在路上的人,
是一个正在迎接各种挑战的人!
是一个准备迎接新的挑战的人!
是一个对挑战有所估计的人!;8 职业道德;■经受更多的风雨
■经受更多的打击
■经受更多的挑战 ;遇到变革时的不正常表现;挑战二 角色;不正确的角色表现;挑战三 心态;挑战四 工作压力;挑战五 不理解;挑战六 职业发展;挑战七 管理;挑战八 职业道德;赖祖亮@小木虫; 你的部门
● 部门价值
● 部门职责
● 职位管理
● 部门管理;部门价值(一);误解一:自己部门的价值最大;误解二:部门的平等只是级别的平等;误解三:部门的价值是由于不同的分工和职能产生的;部??职责(二);部门职责常见的几个问题
1 部门职责没有标准化、规范化;2 职责变来变去;3 职责交叉;4 职责缺位;5 将部门职责等同于“势力范围”;人力资源部经理;职位管理差的不良后果
不良后果一:苦乐不均,工作量差距大,有些人累死,有些人
闲死
不良后果二:“运动式”职责
不良后果三:工作职责分配比较随意,变来变去,导致下属工
作职责不清楚,扯皮、推诿事件时常发生
不良后果四:在部门内部常常留下职责的“死角”,谁也不管,
谁也不敢管
不良后果五:职责交叉,导致要么抢着管,从而发生冲突,要
么没人管;■原则一:每一个职位的工作职责要准确、全面
■原则二:一项工作职责只能有一个责任人;■原则三:不要设置常人做不到的职位,否则把人“做跑了”;■原则四:工作量合理,否则“忙的忙死,闲的闲死”;部门管理的三个方面
■组织架构
■指挥链
■管理规范;组织架构
1 事业部制(M型组织); 2 职能制; 3 地区(产品)制;指挥链上的原则;指挥链上常见的问题;2、逐级指挥问题;管理规范;用人单位填写
人员需求表;用人单位填写
人员需求表;赖祖亮@小木虫; 你的角色
·作为下属的中层经理
·作为同事的中层经理
·作为上司的中层经理
;1挂名首脑;作为下属的中层经理;误区一:把自己当成下属的民意代表
● 一是你代表不了下属的利益
● 二是只有提高你的领导力才能得到下属的拥戴
● 三是你应当代表公司维护员工的利益,而不是代表员
工维护员工的利益;误区二:把自己当成下属的同情者
● 表现一:跟着一块骂,表示同情
● 表现二:沉默
● 表现三:反对
● 表现四:支持
误区三:只代表个人意见
● 对同级或下级说“代表个人意见”是不对的
● 对客户和供应商更没有什么“个人意见”,只有职务意
见;作为同事的中层经理;如果公司中的中层经理都把对方当客户来看待,那
么,良好的客户服务有哪些特征?
● 充分了解客户的需求
● 及时、周到
● 让客户满意;公司中的中层经理为什么不能把对方当客户来看待?
原因一:中层经理都清楚,外部客户是我们的“衣食父母”,得
罪不起
原因二:人们一般来说对于“管”与“被管”的角色较为认同
原因三:中层经理最关心的是自己的职责,对其他同事的职责履
行和完成不予关注
原因四:对职责理解的偏差;当把??事当成我的内部客户时,我们的理念和行为上
有什么要求?
要点一:其他经理与我之间是客户关系,他是客户,我是供应商
要点二:同事是我的衣食父母
要点三:将同事当作外部客户
要点四:克服“客户陷阱”
要点五:从以职责为中心,向以内部客户的需求为中心转变
要点六:让内部客户满意;内部客户服务的四个特征
特征一:无形性
原因二:不可分性
原因三:可变性
原因四:易消失性;作为上司的中层经理;● 管理者
● 领导者
● 教练
● 变革者
● 绩效伙伴;赖祖亮@小木虫;中层管理的特点;成功的中层管理:8个准则
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