管理學经典文献之十九企业的核心能力.doc

企业的核心能力 * C·K·普拉哈拉德 加里·哈默尔 【作者简介】 C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad，1941－），密西根商学院的企业管理教授，哈佛大学客座研究员，法国欧洲工商管理学院（INSEAD）及印度管理学院客座教授，被誉为全球最先进的战略思想家之一。他的研究重点在于大型多元化跨国公司的高层管理者所扮演的角色，以及他们给企业所带来的价值。C·K·普拉哈拉德也是加里·哈默尔的博士生导师，他们经常在一起作研究。 加里·哈默尔（Gary Hamel，1954－），伦敦商学院战略及国际管理教授，被《经济学家》杂志誉为“世界一流的战略大师”。 他的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力。 许多公司仍然不知道如何去主导全球竞争。在80年代，评价高层主管的才能高低，主要看他重组公司、拨乱反正及精简层级的能力。到了90年代，评价标准变为考察他们能否识别、培养和使用企业的核心能力，以实现企业的成长——事实上，他们将不得不重新思考企业这个概念本身。 下面让我们看一看GTE 和NEC 最近10年的变化。在80年代早期，GTE有条件成为不断发展的信息技术行业的主力军。它在电信行业非常活跃，涉足许多业务，包括电话、交换和运输系统、数字专用自动交换机（PABX）、半导体、分组交换网、卫星、国防系统和照明系统产品等。GTE旗下的娱乐产品集团生产的Sylvania彩色电视机在显示技术行业有重要地位。1980年，GTE的销售额有99.8亿美元，净现金流达到了17.3亿美元。相比之下，NEC的销售额就要小得多了，只有38亿美元。NEC尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和电脑业务，但在电信运营方面没有什么经验。 但是，让我们看看GTE和NEC在1988年的地位。GTE 在1988年的销售额是164.6亿美元，而NEC的销售额则要高得多，达到了218.9亿美元。事实上，GTE已经沦为一家电话运营商，除了它在国防和照明产品领域仍有一定的地位外，其他业务从全球角度来看已经变得微不足道了。GTE已经放弃了Sylvania彩电和Telenet业务，把交换机、传输设备和数字专用自动交换机业务交给合资企业，并关闭了半导体业务。其结果是，GTE的国际地位一路下滑。1980-1988年间，其在美国境外的销售收入占总收入的比重从20%降到了15%。 NEC却已经成为了世界半导体产业的世界霸主，并在电信产品和电脑行业中也名列前茅。它巩固了在大型计算机方面的领先地位，还涉足公共交换和传输领域，并进入了时尚产品领域，如移动电话、传真机及笔记本电脑——在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC是唯一一家在电信、半导体和大型计算机三大领域的销售额都名列世界前五位的企业。为什么这两家公司起初的业务组合都差不多，几年后的表现却如此迥异？很大程度上因为NEC从“核心能力”角度思考企业问题，而GTE则没有。 重新思考企业 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示业务单位把注意力放到特殊终端产品市场上，并使他们成为世界领导者就行。但是市场边界变动越来越快，目标也变得难以捉摸且对目标市场的占领也只是暂时性的。有几家公司已经证明他们善于开拓新的市场，迅速打入新兴市场，并在已经成熟的市场上大力改变客户的选择。这些企业自然成为大家的榜样。管理层的关键任务是创造一个组织，使其能够在产品中加入消费者无法抗拒的功能，或者更高明些，创造出客户所需要的但还没想到过的产品。 这是一项非常艰巨的任务。最终需要彻底改变大公司的管理才能达成这项任务。首先，这意味着西方公司的高层管理人员必须对竞争力的下降负责。人们或许会把竞争力下降归因于高利息率、日本的贸易保护主义、过时的反托拉斯法、难以约束的工会及缺乏耐心的投资者。但是在另一方面，人们较难意识到的是，政治上或宏观经济上的“救济”并不会给公司多少动力。西方管理的理论和实践已经阻碍了我们向前发展。真正需要改革的是我们的管理原则。 像其他许多比较案例分析一样， NEC与GTE之间的对比可以给我们许多启示。通过对比，我们可以了解全球领导地位所依靠的基础发生了什么变化。早在70年代早期，NEC的管理层就制定了计算机与通信技术相结合的战略意图，即“计算机+通信”战略（Computer Communication，CC） 。高层管理者认为，这一战略成功与否取决于能否获得必要的核心能力，尤其是半导体产业的核心能力。在70年代中期，管理层采纳了一个适当的“战略架构”，简称为“CC”，然后把它的意图传达给整个组织及外界人士。 NEC成立了一个“计算机与通信委员会”以指导开发核心产品和核心能力。NEC还打破了各业务单位的利益界限，并建立了协调小组和协调委员会。与其战略架构一致，NEC转移了大量的资源以加强其在部件和中央处理器业