关于集团客户部管理的粗略文建议.doc

给集团客户部内部管理提出的几点建议 集团客户部即将要从市场部管辖层面剥离出来，组建成为全新的集团客户事业部，管理职能进一步加强了，营销职能也不断的扩大，营销任务也日趋艰巨，为了使新成立的集团事业部能够尽快步入正轨，及早顺应市场竞争需求，本人以一个普通员工的角度根据这些年在工作中的经历感受，对集团客户部的内部管理提出以下几点建议： 明确各行业组的职责，做好内部工作的无缝衔接：集团客户部人员较多，结构较为复杂，所管理的业务种类也比较繁杂，营销任务繁重，因此在日常的工作管理中有些管理工作经常被忽视，或者因为没有划清工作界面而出现相互推诿或越权管理的现象，这样即容易产生内部矛盾也容易致使工作效率降低，建议各组出台细化的纸面部门职责及岗位职责，重要工作还要配有工作流程做指导和对接。 合理分配工作内容，提高工作效率，提升业务水平：集团部支撑部门工作内容较多，工作量分配不够科学合理，很多基础工作不能够深入和细化，成立事业部之后从市场部脱离，很多工作需要移交过来，组建之后大量工作需要理顺，并增添很多新的职责及职能，需要增添人手，科学布局，建议按照通信业务种类设立专人管理，并进行必要的培训和学习。（临时建议：管理组配备--综合管理人员2人互为A/B角，固网业务2人互为A/B角，2G、3G网业务2人互为A/B角，中小客户1人、校园业务1人互为A/B角，行业应用（？不了解情况）人；随着业务的需求增加可以再做人员调整）。以上为本人平时对工作内容的理解以及省里开会其他地市的情况做的初步判断，仅供参考，可能有些越权思维，考量也不够缜密，希望领导见谅。 同时各行业组在客户分配上也存在一定问题，客户资源差异很大，指标均分显失公平，会让客户经理觉得考核不够合理，建议各行业组按照客户收入规模、重要程度兼顾客户关系进行调整。（同时随着集团规模的扩大，考核收入的增加，需要将优质的商务客户纳入到大客户来，目前只有173户为我中心管理的客户，客户经理平均管理的客户不足10户，目前可以在选人的同时兼顾物色优质的客户） 完善绩效考核制度，提高员工的工作积极性和自律性：平时大家都注重收入考核，尤其是G网收入，而相关的基础工作常常被忽视，造成这一现象的原因主要是基础工作不能给客户经理带来收益，也很少纳入考核之中，而客户经理也常常因为工作内容较多，经常走访客户而无暇顾及，而恰恰很多基础工作是营销工作的依据和业务发展的基石。建议很多基础工作尽量通过加强系统功能来实现，每年定期进行更新，和各行业组长或者总监对基础工作有个总体的管理数据。 落实好商机管理制度，及时了解竞争对手动态及政策：知己知彼才能做好市场，在竞争中掌握主动权，更能便于我们制定有效的竞争政策，我们目前在这方面管理上比较薄弱。 提倡员工提出合理化建议，及时掌握员工思想动态，调动员工积极性：很多政策制度的执行，站在不同的角度，得出的结论也是不一样的。虽然再好的规章制度决策也不可能满足每一个人的意愿，但是如果大多数人都觉得不合理，执行起来肯定就会不顺畅或者打折扣，不能积极发挥员工的主动性和积极性。很多事情员工虽然有想法或有意见建议在会上不便于提出或者不敢提出，会阻碍团队的发展。所以定期的让员工提建议，不论是实名或匿名，只要对团队建设有益的都是好的。在事业部组建的初期问题会很多，好的建议尤为重要。（建议：设立独立的邮箱来收集合理化建议或者问题建议，或者以小组的形式定期书面反馈） 人员筛选调配科学合理，注入新鲜血液增强部门实力： 部门重新组合，有归并有拆分，如论是干部还是员工都会有些思想波动，短期内不好适应。部分员工的调入要找些尽量年轻但有些工作经验的人，最好是原来部门不是待遇很好的，这样一来员工既便于管理，又有积极性和新鲜感。当然一些有能力有经验的人员调入也会增强集团客户事业部的实力，各有千秋各有利弊。 关于3G欠费的一点建议： 3G发展是目前最紧迫最重要的发展指标之一，也是未来收入增长的主要动力，但是目前发展遇到了瓶颈，尤其是在发展捆绑终端用户的问题上处于进退两难的境地。关键问题在于欠费考核上，发展多了，维系精力不够，一旦用户离网，发展的奖励可能还抵不上欠费罚款多。但是如果不捆绑终端，不动用终端成本对客户还没有吸引力。一点不成熟的建议： 从奖励制度开始入手： 奖励=数量奖+在网奖+利润奖； 数量奖：在网3个月以上的数量*单户奖励； 在网奖：在网6个月以上用户总体收入*提成系数1； 利润奖：（在网2年以上用户收入-终端成本）*提成系数2； 提成系数2＞提成系数1. 容许发展过程中出现小失误： 为了避免客户经理过于害怕欠费惩罚，避免心理压力过重，可以对欠费率设定阈值，如平均欠费率，或者设定不超过X%（如5%），可以不对客户经理罚款，但是在利润奖中得以体现（利润提成时剪掉这部分终端成本）。 奖惩制度可以灵活应用： 对于在网