2011年营销拓展报告.doc

2011年营销拓展报告 第一，制度建设为首要任务。对以往工作做全面总结，汲取教训，痛定思痛；对营销体系内的各项制度、政策进行梳理并整理成册，形成稳定的价格机制，完善的客户管理机制，稳妥的业务考核、奖励机制，制定合理的目标业绩额。 第二，以品牌美誉度的建设为中心，以树立产品公信力及扩大市场占有率为两翼，全面展开市场开发。 一、市场开发的总体思路 （一）、加大对工程合作商的开发力度和深度，并依靠与其共建展厅，使之产生良好的品牌效应，并触动其对工程市场的投入，从而产生辐射和拉动工程市场的开发速度。 （二）、加大对工程项目的开发力度，格外注重“扫街”工作使之成为形成客户的重要途径。 （三）、加大对工程甲方的开发深度，并配合工程合作商持续追踪，从而形成合力。 （四）、加大对同行的了解以及协会的联系，扩大罗尔丹的纵向影响力，形成对市场面的拓展。 （五）、结合业务区域的特点有重点的进行零售的布点，在成熟后使之形成渠道销售模式。 二、目标市场的划分 （一）、业务一区。上海市行政管辖范围内的市场。 （二）、业务二区。以杭州、宁波两地为主的市场。 （三）、业务三区。苏州市行政管辖范围内的市场。 （四）、业务四区。无锡。下辖无锡、常州、镇江的市场。 （五）、业务五区。南京。下辖南京、扬州、南通的市场。 三、目标市场的开发方案 （一）、一区重点是开发三家到五家的固定工程合作商，配合并依靠其展开工程个案的开发；可以同时展开零售的布点。 （二）、二区以现有客户资料的追踪为主形成2+2的模式，主要以客户开发为主，引导和辅助客户的销售，把展厅销售模式进行完善，做到以点带面。 （三）、三区应加大对工程甲方的拜访力度，从工程信息的收集、整理、塞选起步，加大对甲方的宣传、拜访，从而有效的沟通、洽谈。在本土提高产品的知名度和美誉度应作为一项刻不容缓的重要的工作。同时依靠运输和技术的便利，对二级和三级市场的零售市场进行有效的开发。 （四）、四区应把工程个案和工程合作商的开发同时展开，提高三、四两业务区域的相互带动，常州、镇江的开发应不作为开发重点。利用客户加工优势和工厂的便利，有序的展开零售商开发。 （五）、五区工作应以展厅销售和工程合作商的开发为主导，在南京形成两家固定客户，加大对工程甲方的拜访广度和深度，配合工程合作商的工程追踪工作并与其形成互动。江北两地的开发以客户资源为主，我司人员暂不过江。 四、目标业绩的预测 （一）、在沪宁线形成稳定的客户，产品品牌的美誉度初步形成，并将成为工程市场的技术应用解决的重要参与者，从而体现门窗系统的优势，亦树立公司的良好形象。 （二）、零售点在孕育形成之中，为下年度渠道销售的形成提供支撑点。 （三）、年销售量：9万~14万平米的工程量；销售额XX万元。 五、构成目标业绩的要素 （一）、完善的公司制度 1、稳定的价格机制。 2、完善的客户管理机制。 3、稳妥的业务考核、奖励机制。 4、业务员市场开发管理机制。 5、营销费用报销机制。 6、业务流程的模式。 （二）、销售团队的构建 1、团队的建设。 2、销售模式的展开，销售人员的部署。 所谓胜利不致，战斗不止。愿罗尔丹在各位同仁的努力下有一个灿烂的明天。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效