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建立“以客户为导向”的大服务体系， 实现客户感知与内部服务管控双提升 在服务产品同质化严重的今天，改善服务品质成为竞争的核心内容，建立良好的服务品牌形象，可以帮助企业在竞争中保持优势，与竞争对手做到差异化，并提升服务产品的附加价值。内蒙古联通在学习借鉴上海“以客户为导向的，依托内部服务承诺的大服务体系”先进经验做法的基础上，结合公司实际情况推行了“以客户为导向”的大服务运营体 系。 第一部分：“以客户导向的”大服务运营体系建设背景 2013年是内蒙古联通“跨越发展年”，公司的跨越发展更需要以良好的服务为支撑。公司战略要求迫使内蒙古联通必须更关注客户感知，加快服务管理创新的步伐，构建大服务运营机制，实现服务品牌与企业文化的有机融合。 （一）传统服务质量管控模式不适应新型业务管理需要是服务管控的主要矛盾 传统服务管理模式主要针对投诉个案点状解决，缺乏系统性，难以解决问题根源，亟需建立基于客户感知的建设、维护、支撑、产品和营销服务支撑体系，将服务贯穿于企业生产经营的全过程，从问题表象追溯问题根源，完善内部衔接流程，从根本上避免同类服务问题的再次发生，实现服务问题“自循环、自改善”的闭环处理。 （二）公司内部服务支撑保障体系不健全是亟待解决的难题 公司内部存在对前台支撑不到位、部门间协同性差、职责不明、流程不畅的问题，快速响应客户需求和协同解决问题的能力不足，影响客户感知的深层次问题难解决，缺乏以客户为导向的、从前台到后台的压力传导机制，亟需精细化的管理手段提升各条线相互支撑和协同运营的效率。 图一、原服务管控模式与大服务管控模式对比 第二部分：“以客户导向的”大服务运营体系建设的具体措施和做法 （一）组织机构保障 自上而下建立组织保障，改变客户服务部关注服务的单一局面，将服务质量改善的责任主体扩展至全公司。通过建立服务自改善机制，将客户感知的服务元素纳入各部门专业管理制度和流程中，承载服务质量改善职责，建立闭环服务质量考核，使服务质量改善工作常态化、制度化。 1、成立两级“服务质量管理委员会” 在区及盟市分公司均成立服务质量管理委员会，由区总及盟市分公司总经理任组长，委员会办公室设在区及盟市分公司客户服务部，对区及盟市分公司服务管控实施决策、监督和考核。对影响客户感知的重大问题进行责任追究和问责。 2、建立客服部与后台各部门间服务响应接口人制度 为建立健全大服务管理格局和内部响应机制，在各责任部门设置了服务工作接口人，与客户服务部工作人员形成服务问题传递和解决的有效衔接，实现了客户服务部面向客户一点接触，服务问题内部传导联动，闭环管理的高效客户响应机制。真正实现后台服务前台、前台服务客户的协作支撑保障。 图二、建立横纵两级大服务运营体系 图三、建立服务响应接口人制度 （二）推进制度保障 1、建立三会联动工作机制 区公司建立月服务质量联席会制度，向区公司各相关责任部门通报大服务工作运行情况，及时沟通解决推进中出现的问题。建立月服务质量通报会制度，向盟市分公司通报大服务工作推进情况，及时跟踪督办具体服务问题。建立服务质量协调会制度，针对影响客户感知的重大服务问题、群体投诉问题专项协调，限时解决问题。 2、建立服务问题三级督办问责制度 建立服务问题三级督办问责制度，制定三级督办单启用规则，视责任部门任务完成情况分别启动客服部总经理签发督办单、公司分管副总经理签发督办单、公司总经理签发督办单等三个督办程序，对三级督办仍未解决的问题进行追究问责。 3、建立从任务派发到考核评价的闭环管理体系 根据梳理出的10个重点服务短板问题，明确了涉及网络支撑、业务管理、渠道服务、系统支撑保障四个模块的15个任务。将15个任务明确对应到专业线和责任部门，围绕要解决的问题和目标要求，制定任务内容和完成时限，由公司总经理签发任务单。对应15项任务， 24项关键指标、升申诉控制指标纳入主责部门KPI考核，主要措施纳入重点工作考核。还服务于生产过程之中，提升后台部门对前台部门的支撑水平。 （三）协同机制保障 呼叫中心是承载公司服务、营销的服务支撑机构，对外代表公司为客户提供服务，对内代表客户向公司反馈客户诉求和感知。为深化前后穿越的大服务体系建设工作，公司建立了部门负责人服务体验值班日制度，即区公司部门一把手深入呼叫中心一线跟班，倾听客户诉求和心声，感知服务短板问题。 截至目前，通过两轮服务体验，区公司共有16位部门经理到访一线监听10010客服代表录音。本着聚焦问题，双向优化的原则，各部门向呼叫中心提出35条优化建议，呼叫中心向各部门提出9条业务规则优化建议。根据优化建议内容，各部门已进行业务规则优化、完善系统功能配置等。 图四、大服务运营工作保障 （四）任务链闭环管理目标及措施 1、任务名