田和喜王永庆“利润中心”VS稻盛和夫“阿米巴经营”.docVIP

王永庆“利润中心管理模式”VS稻盛和夫“阿米巴经营模式” 来源：道成智聚经营咨询机构 王永庆：祖籍福建安溪台湾。2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。台塑集团经营稳健，持续几十年保持高利润。 稻盛和夫：日本唯一健在的“经营之圣”，创办京瓷集团与KDDI（第二电电），2011年两家企业合并营业额约5万3千多亿日元（约700亿美元），营业利润约3400多亿日元（约45亿美元）。京瓷和KDDI都保持了连续几十年的高收益。 接下来，让我们从四个方面对王永庆与稻盛和夫的经营方式进行一些简单比较，可以发现其中的深刻共同点。 一、经营体制的对比：利润中心管理模式VS阿米巴经营模式 1.1 王永庆的利润中心管理模式？ 王永庆主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。 在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。 后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。 而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。因此，他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”。 目前，台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。 1.2 稻盛和夫的阿米巴经营模式？ 随着企业规模的不断扩大，稻盛和夫感到身心疲惫，渴望在企业内部培养出很多能够分担经营重任的伙伴。于是，他把组织分为一个个被称为“阿米巴”的小集体，在企业内部选拔领导，委以经营重任（授权），通过独立核算和内部交易机制加以运作，独立核算，自负盈亏，从而培养出许多具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。 目前，京瓷集团内部有3000多个所谓的阿米巴小集体。 二、核算管理的对比：一日一结算制度VS单位时间核算制 1.1 台塑：一日结算制度 得益于30年前台塑开始的电脑化管理和系统经营体制，使得王永庆“一日结算制度”得以贯彻，公司报表第二天早上就会摆在王永庆桌上，以便他能时刻掌握企业经营的实际状况。 2000年5月，台塑正式推行一日结算，并一直沿用至今。它对企业管理层及时准确地掌握台塑有关企业的经营状况，起到了至关重要的作用。 一日结算的本质不在于计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理化。也就是说，它是整个企业管理水平的一个综合体现。王永庆老这样说：“每月的1日上午9点，我的桌上必然会端端正正地摆放着上个月所有公司的营业额、获利与即时库存等财务图表。”很多企业家听完之后觉得简直难以想象，国内几乎没有一家大型企业能够做到这样。 1.2 京瓷：单位时间核算 稻盛和夫强调企业经营必须时刻掌握经营的实际状况，种种复杂的经营状况，通过简单的经营会计报表反应出来，由此反应经营实态。经营会计报表中数字就像“飞机驾驶室”中的仪表盘，必须时刻将飞行中时刻变化的高度、速度、姿势、方向等信息准确传达给“机长”，没有仪表盘就无法驾驶飞机。没有一目了然的经营会计报表，就很难经营好企业。 目前，得益于IT技术的发展，京瓷在90年代末真正实现了单位时间核算，在某些业务领域甚至按照2小时为核算周期展开，时刻掌握经营的实际状况。 三、“以心为本”的经营 王永庆认为，台塑企业的永续经营的基础是“人心永续”，而又是以“责任永续”为根基。在台塑，王永庆把关注员工放在第一位，把经营责任（自主经营，释放员工智慧）的落地放在第一位。 一、员工的能力和努力是台塑赖以生存的基础。王永庆主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标，并常鼓励员工要更加机智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。 二、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛围，有秩序地增加员工的满足感。他认为：员工的满足感是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。 “勤则寿，逸则夭。”王永庆说：“当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸，上行下效，于是大家一齐放松。如果你心不在焉，企业就会垮掉。” 而稻盛和夫，他的经营哲学里十分强调“以心为本”的经营，京瓷的经营理念“追去全体员工物质与精神的双丰收”充分体现了这一点，将员工的心与企业紧紧捆在一起。同时稻盛和夫还十分强调企业里每个员工都要具备仁爱之心、利他之心、责