关于HR咨询顾问的几点释疑（DOC5页）.docVIP

关于HR咨询顾问的几点释疑 出咨询方案只是咨询诊断后的结果，只能从一个侧面来反映顾问水准，关键是顾问的诊断水平和工具。麦肯锡的方案都可以找到蓝本，可没有一家公司能靠麦肯锡的方案征服企业，为什么？你首先必须具备麦肯锡的思维方法和诊断技巧。你所说的某公司出了咨询方案，你们觉得亏，我想可以从几个角度来理解：1、为什么在咨询之前你们没有提出整改措施？有些东西是别人点出来以后你才恍然大悟，进而否认人家的工作。2、很多企业老板存在外来和尚会念经的心理，但如果把家里打点到一定水平，请的和尚档次肯定也不会低。如果请了低档次的和尚，作为人力资源部门应首先诊断自己的水平，然后再去抱怨老板。3、目前人力资源咨询顾问还不是一个成熟的行业，很多从业者是中途改行，半道出家，所以无论从制度、人才、环境来说均是一个正待成熟的产业。如果自身没有一定的甄别水平，请到一个低档次的和尚也是很有可能的。4、咨询顾问的重点不应该仅仅是给你们出方案、建制度，如果局限在这些工作上，这个咨询顾问本身水平确实低。作为咨询顾问，应该通过自己的经验、学识，对服务客户的战略制订、架构建设、流程再造和重组、管理秩序建设等方面提出自己的意见，并将这些意见来指导客户企业的制度建设及管理规范工作。这是一个工作层次问题，人力资源部从微观角度来进行人力资源工作，而咨询顾问必须从企业全局出发提出人力资源发展的战略性思维，否则，就象不知影舞说的，那咨询费还不如发给人力资源部员工作为奖金。 关于人力资源的定位问题人力资源究竟该如何定位，是很多从事人力资源工作者的一大困惑。理论上到处可以看到人力资源非常重要，可在企业实际管理实践和运作中却未必如此。我想这既和企业领导自身的管理意识有关，也和人力资源工作者自身的工作能力和水平有关。我就几个方面做简单阐述，如感兴趣可来信深入交流。1、人力资源是否真正切入到企业的决策层面A、人力资源战略规划应该根据企业的战略规划来制订B、人力资源管理者能否从人力资源的角度影响公司战略的制订和实施C、人力资源管理理念是否灌输到公司各个管理阶层2、人力资源实际操作层面A、人力资源部对自己的定位是否合适？人力资源部不应是人力资源功能的直接执行者，而应是辅助者，辅助各直线经理执行人力资源职能。人力资源部应通过各直线经理来推行人力资源工作，各直线经理是人力资源职能的载体。B、人力资源平台建设。人力资源部应建立企业同一操作管理平台，让各直线经理通过这一平台实现对下属的管理，企业管理者和人力资源部通过这一平台实现对企业及员工的管理，员工通过这一平台实现对自己的管理和自我成长。这个平台就是由大家熟悉的绩效管理、培训开发、薪资制度、组织设计、素质测评等模块构成。 如何对自己进行职业生涯规划之所以出现职业生涯规划，我想这和人的认识能力有关，就象老话说的：旁观者清。看自己老迷糊，这时就需要职业生涯规划，让专业人士来做指点，扫除个人思维上的盲区。关于规划的理论就不多说了，我就按凤凰的建议，结合个人的体会简单谈谈。我原来对自己的职业生涯也比较模糊，甚至可以说是一片空白。后来我从朋友那里看到一篇“心灵鸡汤”的文章，里面列出很多项目，如你未来5年最想达到的目标是什么？为达到此目的，你具备哪些优势？那些劣势？你会采取什么样的途径去实现？你有哪些可资利用的资源？等等。按照其提示认真做一遍，结合自己以前的工作经验，我对自己的个性、未来规划等进行重新认识和定位，并进行适当调整：我认为我的个性偏于内向，没有太强的竞争意识，不善溜须拍马，对功名也看得很淡，因此不适合在企业里走行政路线，估计这也是为什么我在很多企业做人力资源经理，却总是做不长久的原因。言谈方面我不是很强，但我文字能力还可以，善于将自己的思想糅合外来材料整理成文字，这对于顾问业来说是可资挖掘的资源。在思维方面，我觉得自己的创新意识很好，也喜欢从不同的角度去研究同一命题。也就是说，我的研究兴趣大于我的实践兴趣。同时，在专业方面，我毕竟也属于科班出身，大学四年学的就是人力资源，毕业后也一直从事这个领域的工作，经验还是比较丰富。综合以上个性、专长、经验等各方面因素，我给自己确定走专业顾问的路线，也不排除以后搞咨询公司的可能，这和我的性格相吻合。以上所谈的，是我对自己人生定位的方法。人不可能全部看透自己，但可以从一些细微末节的事上开始动手，而并不总是需要专家来指教。这，也是对自己职业生涯进行的规划。凤凰兄如果对自己的生涯还是比较模糊，不妨试一试，先对自己有个全面的认识和判断。摸清家底，说话底气才足嘛！ 人才开发的几个层次我认为学校教育是政府投资的人才素质基本开发，属于广义范畴；企业培训是有功利主义的人才素质开发，属于狭义范畴；个人自我学习和提高，是在内驱力作用下的人才