今井正明：不断超出竞争者就是改善.doc

今井正明：不断超出竞争者就是改善 　　各位早上好!我非常兴奋、非常荣幸能有这个机会来到这里，跟大家分享改善现场、和应对危机我的看法，但是一开始我想先跟大家分享一个小故事，是关于日本商人和美国商人的故事。有一天日本商人和美国商人一起往了北非往撒哈拉沙漠往打猎，那他们打猎非常开心，打了很多猎物以致于把所有子弹都用完了，这个时候他们发现离他们车有500米左右，这个时候他们感到很恐慌，就想赶紧往车方向走，这个时候忽然出现很大的狮子向他们扑过来，这个时候日本商人看起来很淡定，实在不惶恐，他从口袋里拿出一双跑鞋，美国商人就很好奇，问他你在做甚么?日本商人说我在换跑鞋。美国商人说你换着甚么鞋?日本商人说这个鞋是日本制造的跑鞋，要比耐克好上五倍以上，美国商人说可是不管甚么鞋也来不及了，狮子马上扑过来了，日本商人说你不知道吗?我实在只要做一件事，我只要跑的比你快一步就行。 　　在这个布满竞争的全球化时代成为国家最优企业不能证明甚么了，这样的话还是会碰到危机，你必须要了解在业内最好的企业他们理念是甚么、他们实践方法是甚么?所以这就是为甚么我们一直不断超出我们同行、超出我们竞争者，那今天我们就来看一下我们改善。 　　我们有三个主题辞，一个改善、现场、危机。 　　我们先看一下改善。大家可以看到改意味着改变，善是好，所以改善合起来就变成延续的进步。我实在对刚才这个解释实在不太满意，在我看来改善应当是天天的进步，我想问大家是否是天天都在考虑天天都在进步吗?有些公司可能三个月前说我们现在改善，三个月后说我们可以停滞不前了，但是真正改善意义完善一项改善以后马上着手进行第二项改善工作。所以改善正由因而天天要进行的工作，改善意味着长时间工作、持久工作而且没有终点，假如你做一项改善以后马上停滞不前很自满，你所做的改善只会实现这一刻为止，实在改善是一种心态，天天都有改善的想法，只有这样才能成功。改善还有一个意思就是每个人都要进步，很多时候高层管理者都有这样一个误区，改善只是底层、一线工作职员他们的责任，所以高层管理者不以为改善是他自己工作内容一部份，实在改善是每个人的，而且更应当由公司最高决策人来改善。很多时候公司最高领导层想给底下员工支持或工具，他们只要遵从这些支持和工具就可以够改善，真正相当重要是让决策者、公司领导层意想到这一点，并且参与改善进程中来，所以改善对我来讲就像麻疹一样，假如自己不得麻疹的话也不会把这个病传染给他人。高层管理者不相信这个概念怎样把概念给其他员工，还有改善可以在每处进步的，很多时候大家觉得改善应当是很大的行为，直接和客户面对面这些人做起。改善应当触及公司各个方面、触及管理层，这些就是改善最核心、最基本的一些概念。 　　改善最核情意义就在于永久不满足现状，考虑如何往实现，而不是考虑为甚么不能实现?不要找借口，从质疑当前行动开始，无需一开始寻求完善，即使只是实现的目标的一半，立即纠正错误。改善很重要的一点改善实在不需要花很多钱，困难中见聪明，问五次为甚么，并找到根本缘由，要群策群力，还要改善创意点是无穷的，有些人说我们进行改善，改善一定程度没有现在这类改善吗?不是这样，每次改善的时候都会发现好的方法。 　　这是我们大家非常熟习的关于管理的图，改善是改变做事方式，实在不意味着花钱，创新实在不意味着投进很多钱、很多高新技术，所以管理者都要想清楚，我们不用花太多钱的时候把钱用在刀刃上。 　　第二关键词是现场。 　　现是现在、当前，场是指一个住所，现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所，倒三角上边这是一个现场，现场是一个公司最重要的部份，现场真正给你的客户创造价值的地方，这个公司余下其他人全部支持现场工作的，高层管理者身上应当处在倒三角最底下，一切管理层工作职责是现场工作职员、一线管理者，在任何公司里边，企业管理者应当有这样的熟悉，他们工作都是支持现场一线人工作的，而现场是整个公司最神圣、最伟大的地方。很遗憾很多公司管理者实在不这样想，他们以为现场就是一个天天工人工作的地方，我想他们确切需要转变对现场的认知，由于在现场发现的题目才是真正显示这个公司支持所有管理职员的能力，所以当我走进现场的时候，不管走进厂房、或百货公司或酒店大堂，我很快可以判定这个好还是不好，由于现场发生一切都非常真实反映管理层的能力，而这个是躲不住的。 　　现场有五个原则，当有异常情况发生的时候一定第一时间赶到现场，检查现场一切事物，要采取补救措施比如一个机器停的话想办法重新运转起来，在这个机器重新运转起来以后必须努力分析它的故障缘由，在发现根本缘由以后必须改变现在的标准，制定一个新的标准。我想再夸大一下，现场应当是管理层最重视的一环。丰田公司曾和一个印度公司有一个合资企业，这个合资企业管理者邀请到丰田公司培训，所以他培训第一天主管就是负责工厂具体工作一个监管，这个监管