供应链系统的供应商选择与管理.ppt

2.3.1供应商考核指标体系 （5）价格 平均价格比率 最低价格比率 （6）进货费用水平 进货费用节约率 （7）信用度 信用度 （8）配合度 2.3.2 供应商选择 供应商选择概述 一个好的供应商，最根本的好是产品好： 产品质量好 产品价格合适 产品先进、技术含量高、发展前景好 产品货源稳定 2.3.2供应商选择概述 一个好的供应商应具有以下条件： 企业生产能力强 表现在：产量高、规模大、生产历史长、经验丰富、设备好 企业技术水平好 表现在：技术先进、设计开发能力强、设备先进、技术含量高 2.3.2供应商选择概述 企业管理水平高 表现在：领导班子强，高水平的生产管理系统，有力的、能具体落实的质量管理保障体系 企业服务水平高 表现在：能对顾客高度负责，主动热诚认真服务，售后服务制度完备、服务能力强 2.3.3供应商选择方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法（售价、运输费用、采购费用等成本） 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 2.3.4 供应商选择时应注意的问题 自制与“外包”采购 多家供应商与单一供应商 国内采购与国际采购 直接采购与间接采购 大买家如何选择供应商 2.4 供应商管理 2.4.1 供应商认证 认证流程 认证的主要内容 认证方法 2.4.2 供应商合同管理 签订合同 合同跟踪 2.4.3 供应商关系管理 准入制度的建立 合理使用供应商 供应商会见制的建立 建立“双赢”共赢合作关系 供应商激励与控制 供应商的激励与控制 供应商激励和控制的目的： 努力充分发挥供应商的积极性和主动性，搞好物资供应工作，保证本企业的生产正常进行 要防止供应商的不轨行为，预防一切对企业对社会的不确定性损失 供应商的激励与控制 激励和控制往往不可分割，做法： 逐渐建立起一种稳定可靠的关系 有意识的引入竞争机制 与供应商建立相互信任的关系 建立相应的监督控制措施 派常驻代表 做好检验记录，不合格品退回，甚至追究赔款或者罚款，督促供应商改进 组织本企业技术人员对供应商辅导，提出技术规范要求，促使其提高产品质量水平和服务水平 * * * * * * * * * 第二章 供应链系统的供应商选择与管理 供应链构筑的典范——PG和沃尔马特的产销联盟 20世纪80年代，美国流通业的巨大变革 零售企业规模、实力增强、拥有信息优势 流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧 20世纪80年代中期，宝洁与沃尔马特联盟 巨人的相会 20世纪80年代以前 PG（Procter＆ Gamble） 生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商 充满“强压和吼叫”的公司（Push Grunt） 零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！” 20世纪80年代 零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈判主导权 POS等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求 宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降 寻求长期、平等、互动式的合作关系 被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝 只好找正处于高速发展的沃尔马特（Walt－mart Stores) 二者矛盾激烈 第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？” 沃尔马特面临配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合 合作形式 以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。 其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“3个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔马特的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。” 实施合作的主要组织机构 双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔马特实行协作管理。 具体形式与绩效 沃尔马特于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔马特各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本门滞销品库存过多. 沃尔马特 则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufactur