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宇通客车发现利润区 敲响警钟 回首2000年，金龙系的崛起奠定了当时客车行业的游戏规则，以市场营销为导向的低成本扩张大行其道，金龙系由于灵活的市场定位以及高效的执行力一时成为成长的明星，其他客车企业纷纷效仿。在这种游戏规则下，虽然成就了金龙系的崛起，但是也导致客车行业的同质化竞争，使得客车行业陷入无序的价格大战，即使是包括金龙系、宇通在内的优秀客车企业利润率也是逐年下滑，到2004年前后，两大客车企业的税前利润率跌破5%，如果再加上税收，整个行业可以说是个巨大的黑洞—无利润区。 刚进入二十一世纪的宇通客车，虽然也是客车行业的翘楚，但是一方面受制于当时的老大金龙客车的压制，另一方面受限于整个客车行业价格大战导致的持续利润率下滑的窘境，更让人担心的是三费率（销售费用、管理费用和财务费用占销售额的比率）上升的趋势，此时的宇通客车比金龙客车日子更不好过。此时的宇通客车虽然短期内没有亏损的危机，但是汤玉祥董事长必定懂得人无远虑必有近忧的道理，宇通客车必须改革，并因此于2004年聘请了罗兰贝格和IBM给宇通乃至整个客车行业把脉，由此拉开了宇通客车走出无利润区并发现新的利润区的序幕。（什么叫利润区？要进行解释。） 痛定思痛，打造全新价值链 以客车行业的特点来说，高的性价比仍然是其客户的主要选择，因此客车企业控制成本，追求成本领先仍然是主流，按照原有的竞争模式继续进行下去肯定不行，需要重新整合价值链，发现新的利润区。 在原有的竞争格局下，从企业拥有的核心资产和能力出发，通过成本领先战略挖掘整个价值链的利润。宇通从新整合了这个价值链，以客户为中心，逆向思考，从客户偏好出发，挖掘包括客户附加价值和使用成本在内的整条价值链的利润。这两种价值链最大的差别就在于新的价值链是以客户为中心，结合客车行业的特色：客户除了一次购买成本外，其实最大的成本是后续的包括维修、客车使用燃料等维护成本，宇通把成本体系扩展到下游的客户，整体打包从生产到客户使用所有阶段的成本进行统筹，追求成本领先，同时与客户利益捆绑，分摊成本分享利润。 传统价值链：从资产与核心能力开始 现代价值链：从客户开始 这种新的价值链驱动的成本领先策略要求，以客户为中心，从更全面的角度来考察，不增加客户价值的成本需要去除，但是能够增加客户价值的成本不仅不能压缩反而有时需要增加，以便于更好的客户体验，提升价值链的附加值。 改革以客户为中心展开 营销服务的变化 这种战略在销售上做了两大变化：一是果断、坚决、大幅度地压缩经销比例，推进直销制度。从客户出发，直销更能接近客户，但是直销的成本肯定比经销大。二是从2004年开始进行意向订单管理，“以客户为中心不是无条件地满足和盲目迎合，而是敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求，实现对客户需求的主动适应和有效引导宇通公司将对配套厂家的保修工作进行协调、监督，维护用户的合法权益以客户为中心，提升响应速度，完善产品质量和服务，创造最佳客户体验。B类物资不允许超过15个。我们把物资分成A、B、C三类，A类物资就是你这个东西不到，它就不能走线。B类物资就是不影响走线的物资。去年是多少？13.2个。规定的指标就是13.2个。 什么概念？我9万多个物料号，任何一个物料号，什么时间到什么位置是确定的，早到也不行，晚到也不行。再加上另外两个考核指标——库存周转率和库存资金占有率，这三个指标一锁定，他买多也不行，买少也不行，只能准确地买，他余量空间很少，对不对？就这么回事，你指标不定好，就玩不转。配套量大的话，就可以让零部件供应商在您周围建中转库。现在零部件商在我周围都建有仓库。我采用两种结算方式：一是上线结算，一是入库结算。70%以上是上线结算，就是直达生产线工位。懂不懂？我不库存。我的厂区1700多亩（地），真不够用。我的半成品也是直送。在内部，我们有红绿灯，要不然就乱套了。我们的管理比较精细，拉动了一大批零部件厂按照我们的方式运作。我们一下就是1个月、3个月或者6个月的计划。这实际上就是家庭作业。你家庭作业不做好，怎么考试？我也是从小开始，一步步走过来的。”基于ERP、SAP等技术平台的使用和供应链管理大幅度降低制造成本，提高交付速度。 研发的变化： 宇通的研发对于客车核心零部件的研发趋弱，比如发动机，悬挂等，作为一个装配起家的客车企业，在这方面是弱项一定也不奇怪，而且从目前发展的趋势来看，至少在未来5年内应该没有考虑去研发这些核心零部件。“以客户为中心，必须以对客户高度负责的态度，坚持为客户创造价值，提供高质量的产品和高标准的服务，铸就最佳客户体验。 从上图可以看出，销售费用率基本保持稳定，而管理费用率从2004年后逐年下降，存货周转率逐年提升，特别是最近两年大幅提升，这也与管理费用率下降相互佐证，宇通对生产体系的变革初具成效。 同样可以看到应收账款周转率大幅下滑