《运作》郎咸平著.pdf

第一章 李嘉诚 3G 对决沃达丰 李嘉诚领导的和黄在欧洲率先拓展3G，却面对竞争对手沃达丰的强劲阻击。 和黄为争取欧洲 3G 市场占有率，领先推出 3G 服务，沃达丰固有稳固的 2G 业务 收入，并不急于推出 3G，不急于将 3G“蛋糕”做大而让和黄分杯羹。和黄采取 降价策略，希望吸引客户转网，沃达丰并不跟随打价格战，而是增加数据服务使 用率，从而提高无线电讯服务的ARPU及边际利润，以便顺利过渡到3G。和黄3G 提供特色内容的服务，希望给消费者新鲜感；沃达丰 2.5G 提供大众化内容的服 务，同时又便于将来转换 3G 网络时顺利过渡。和黄全球铺网；沃达丰却发展区 域性网络策略。 虽然自 2003 年 3 月和黄推出 3G服务以来，已在全球吸纳了 52 万用户，但 主要业务集中于2G的对手沃达丰，则不断巩固其拥有的1.2亿用户，以逸待劳， 完善2.5G，提供更多类似于3G的数据内容服务。同时，3G技术也面临4G、Wi-Fi 等新技术的挑战。 和黄在 3G 上的投入达 1,700 亿港元，除了其卖“橙计划”赚到的 l,400 亿 港元，仍有300亿港元缺口。 竞争压力之下，和黄放弃了德、法两国 3G 牌照，集中资源于英国、意大利 市场；引入合作伙伴，降低投资风险；在欧洲无线电讯业利润微薄的背景下，推 出接近2G的价格，以吸引用户转网。 与沃达丰在 3G 的竞争，可以说是一场世纪决战。面对沃达丰以“拖”对付 和黄急于拓展的战术，和黄3G将走向何方?与沃达丰的对决将如何演绎? 和黄的策略是：与伙伴结盟竞投多地3G牌照，降低自身承担的3G风险；善 用规模经济策略，降低全球发展网络所需的费用；先发制人推出 3G 服务，通过 降价吸引部分客户转网；提供独特、新颖的 3G 服务内容。这些策略给和黄带来 正面效应。 沃达丰以拖对付和黄 3G 的快速进攻 电讯公司正积极发展数据业务。根据 IDC 的市场调查报告指出，2002-2007 年，全球话音业务的年增长率是5.1%(图1、图2)，而全球数据业务的年增长率 则高达30.9%(图3、图4)。 图 1：2002—2007年全球无线话音业务增长 图 2：2002—2007年无线话音业务年增长率 由于数据需求增长迅速，电讯公司正不断推出新的数据服务，如视像通讯、 娱乐消闲、游戏、流动商贸等，借以提高业务增长速度。 同时，话音业务目前及今后仍然占很高的比例，2002 年约占 90%，到 2007 年约占 74%(图 5、图 6)。电讯公司除了要积极发展信息业务外，亦要巩固现有 话音客户，从而希望现有客户增加使用率。 图 3：2002—2007年全球无线数据业务增长 图 4：2002—2007年无线数据业务年增长率 图5：2002—2007年无线话音/数据业务总量比较 图6：2002—2007年无线话音/数据业务年增长比较 基于现有网络设备、市场占有率的不同，和黄与沃达丰在 3G 业务的市场、 内容发展、网络发展策略等亦有所不同。 和黄争取领先而沃达丰巩固现有客户 目前，3G的竞争战场主要在欧洲。和黄在欧洲电讯市场还未有地位，必须争 取成为提供 3G 服务的领先者，从而争取市场占有率。相反，沃达丰在全球拥有 1.2亿的用户，在欧洲、中东及非洲区域拥有7,400万的用户，只要巩固现有客 户，提高现有客户的使用率，便可达到业务增长的目的，而无需急于推出 3G 服 务。 和黄在2003年3月已率先在英国推出3G服务，为全球3G服务打开第一页。 接着和黄在欧洲陆续推出 3G 服务，而沃达丰在 2003 年时计划到 2004 年第一季 以后，才会在英国推出3G服务(表1)，2003年和黄3G的服务项目明显多于沃达 丰的 2G(表 2)，而且 2003 年时，沃达丰在欧洲，如瑞典，向当地政府申请延期 推出3G服务，希望降低营运成本。 和黄降价而沃达丰