第九章薪酬管理.doc

第九章薪酬管理 第一节 薪酬管理概述 一、薪酬概述 薪酬compensation：工资和薪金的总称，它是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿。 薪酬必须平衡雇主的收益与成本以及员工的期望。组织的薪酬计划需要致力于完成以下四个目标： 符合所有相关的法律和规则； 薪酬成本支出的有效性； 实现内部、外部以及员工个人公平； 提高组织绩效； 1.薪酬类型 薪酬 直接薪酬 间接薪酬 基本薪酬 工资 薪水 福利 医疗保险 带薪假期 退休金 工伤补助 可变薪酬 奖金 短期激励工资 股权激励 base pay 基本报酬：员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。 Wage 工资：以工作时间为基础的付薪形式。 Salary 薪水：人们在一定时间内获得的固定报酬，而不考虑具体工作时间的长短。 一般而言，拿薪水的员工比领工资的员工地位要高，一些公司坚持对生产一线员工和办公室职员全部采用薪水制，就是为了提高员工的忠诚度和对组织的投入。 Variable pay 可变报酬：与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。一般有奖金、短期激励和股权激励几种形式。 Benefit 福利：不考虑员工的绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬，如医疗保险、带薪假期、退休金和工伤补偿等。 另外，非经济型报酬指的是员工由于努力工作而得到的晋升、表扬或受到重视等，它能产生和强化员工的工作荣誉感、成就感以及责任感等。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的心理效用三个部分。但非经济性报酬不是本章讨论的重点。 2. 薪酬责任 尽管实际的薪酬成本很容易计算，但是雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益，人力资源管理专家和其他部门的经理必须合作一致。 人力资源部门 经理 设计并管理薪酬体系 努力使绩效与报酬对等 组织实施工作分析和工资调查 根据人力资源部门的政策建议薪酬等级及其增长 制定薪酬结构和薪酬政策 为了确定薪酬而进行绩效评估 二、薪酬理念 薪酬首先要从战略角度来看待，由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项。因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略”上适应企业的目标，这一点对企业而言至关重要。有两种基本的薪酬观，并且，这两种薪酬观处于完全对立的两级。一极的终端是津贴观/资格导向entitlement orientation，另一端是业绩观performance orientation。 津贴观业绩观 以资历为基础 不因工作时间长而增加 全员增长 不增加工作时间长但绩效低的员工薪酬 保证比例的变化 随市场调整薪酬结构 仅在行业内可比 广泛的行业可比性 “圣诞老人”奖金 奖金与绩效挂钩 （1） (2) 业绩报酬观 在遵循业绩报酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加报酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的报酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在报酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在报酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。 三、薪酬公平 Equity 公平性：一个人工作的投入与所得的对等。 1.个人感知：个人对薪酬公平与否的判断经常是通过将自己的付出和绩效及所得与他人相比。这些比较是个人的，建立在个人感知上而不仅仅是事实。然而，当比较的结果表明投入和产出不对等时，不公平感就会产生。 2.分配公平distributive justice：按薪酬分配的结果令人感到公平。也就是说薪酬与绩效一致。 3.程序公平 procedural justice：薪酬决策的过程和程序给人感觉是公平的。过程公平既要从公司的政策和程序上看，还要从执行这些政策和程序的高层和管理人员的行为上看。 4.薪酬公开 pay openness：企业对于自身薪酬体系允许公开或保密的程度。在封闭的体系中，许多信息如其他人的报酬及增长，甚至公司的报酬级别和范围都不公开。但是越来越多的公司开始在某种程度上公开薪酬，告知员工公司的薪酬政策，提供薪酬体系的全面介绍，并支出每一个人的工资等级。这些信息有助于员工进行更准确的公平比较。公开体系的关键因素是管理者们能够对薪酬差别做出令人满意的解释。 5.外部公平 external equity：就外部而言，企业提供的报酬与其他企业提供给同类工作的员工的报酬应当差不多。如果雇主没有能够提供令员工认为是公正的报酬，那么与与其他企业相比，该公司就会有较高的容易流动率，而且招聘高素质和紧缺性的员工就会更困难。企业会因为缺乏吸引力而招聘较低知识水平、技能和能力的员工，最终导致企业绩效大减。 第二节 薪